Блог тренингового центра Белецких

Соционика в управлении персоналом: как использовать сильные и слабые стороны сотрудников

Март 28th, 2016

Ирина Белецкая

Соционика в управлении персоналом: как использовать сильные и слабые стороны сотрудников

Вы можете доверить задачу любому сотруднику. Но если ему не будет нравиться сам процесс, придется его дополнительно мотивировать, контролировать и обучать. Но что если талантливые специалисты окажутся на местах, где смогут проявить свои лучшие качества? О соционическом подходе в управлении персоналом читайте в экспертном интервью Ирины Белецкой на HR-Director.ru. Статья здесь >>>

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Каждый набирает по себе

Сентябрь 10th, 2015

Ирина Белецкая

Каждый набирает по себе

Соционический взгляд на ошибки найма
 

Те, кто давно работают в подборе персонала, знают, как важно, чтобы приглашенный сотрудник вписался в коллектив и разделял ценности корпоративной культуры. Т.е. сразу «был своим».

Почему это важно? На мой взгляд, потому, что люди, разделяющие общие ценности, толерантнее друг к другу, а если непонимания и случаются, общие ценности служат опорой при разрешении конфликта. При этом  никому не хочется перевоспитывать взрослых, сформировавшихся людей, и «насаждать» им эти общие ценности. Рынок труда большой, можно найти специалистов, которые изначально хорошо впишутся.

И здесь нас может подстерегать ошибка найма. Мы, психологи-соционики, часто видим эти ошибки в компаниях, в которых набор новых сотрудников осуществляется в том числе и по принципу совпадения индивидуальных ценностей конкретного человека с ценностями корпоративными. В чем ошибка? На наш взгляд, в том, что люди, разделяющие определенные ценности, часто принадлежат к одним и тем же соционическим типам личности. Например, ценности развития и постоянного движения вперед к стратегическим целям – своим и компании – склонны разделять решительные экстраверты, т.е. экстраверты 2 и 3 квадры: ЭИЭ, СЛЭ, СЭЭ и ЛИЭ. Они все стратеги.

Вы спросите, а что в этом плохого? Четверка типов, ориентированная на одни и те же задачи, хорошее понимание (в рамках этих задач), высокая включаемость в работу, одинаковый ритм.

Да, это так. Но надо понимать и другое. В любой, даже в самой крупной компании, стратегических задач – раз-два и обчелся. Кому-то из этой четверки повезет. Одному, может, двум. И им достанутся подходящие к их соционическим типам должности и подходящий круг задач – например, перспективное планирование или мотивация других стратегическими целями. А остальным, по-прежнему разделяющим ценности компании, придется адаптироваться к выполнению задач, для которых лучше бы подошли люди совсем других типов.

Спросим себя – легко ли им будет, людям из этой четверки? Мой ответ однозначный – нет! Однозначность еще и подкреплена моим собственным опытом, т.к. мой собственный соционический тип также входит в эту четверку. И я понимаю, что мне, решительному экстравертному стратегу, для реализации моих стратегических планов нужны 5-10 хороших исполнителей, которые мою базовую стратегическую идею сначала разделят на несколько направлений, в каждом направлении поставят несколько подцелей, и потом уже их реализуют.  А я буду сверять направление – туда ли мы идем.

Мое счастье – я осознаю свои сложности. И точно знаю, чего конкретно мне не хватает, и что мне надо делать, чтобы закрыть свои «белые» пятна, т.е. те мои дефициты, которые обусловлены моим соционическим типом. Напомню, у человека любого типа есть и сильные, и слабые стороны. Слабые стороны я называю «белыми» пятнами.

А те сотрудники, которые не знают соционики, находятся в состоянии постоянного диссонанса. С одной стороны, им в компании нравится. Среда, в которой говорят о целях и развитии для них мотивирующая. С другой стороны, они каждый день вынуждены делать то, что им сложно из-за особенностей их соционических типов – разрабатывать планы тактической реализации и выполнять их.

Аналогичный пример, но с другими соционическими признаками. Руководитель компании – рациональный сенсорик. И тактик. Как думаете, какой у него приоритет при найме? Конечно, среди прочих, ответственное соблюдение временных регламентов! И ищет он себе в компанию именно таких сотрудников. К чему это приводит через некоторое время? Ключевые позиции в компании занимают люди, которые не склонны к изменениям. Вообще. Даже уволить сотрудника, который не очень хорошо справляется, сложно. А что уж говорить о внедрении новых методов управления и мотивации, той же соционики, например?!

Мы видели разные компании. И компании, в которых сотрудники одних типов доминируют над другими встречаются очень часто. И «болеют» эти компании как раз теми «болезнями», которые приходятся на «белые» пятна типов, которых в компании большинство. И часто это также  «белые пятна» руководителей компании.

Мы писали об этом раньше. У решительных результаторов часто не отлажены операционные процессы, и от этого страдает качество работы. У них как бы вечный StartUp.

Компании, в которых у руля этики, часто строятся по семейному принципу. А в семье не принято платить, например, за дополнительную работу, все же строится на отношениях…

В компаниях решительных логиков часто встречается жесткая потогонная система по принципу «рынок большой, сотрудников много, не нравится-  уходи». И т.д.

Что делать, как избежать ошибок найма? У меня нет одного «правильного» решения для всех ситуаций, как нет и не может быть рубашки, размер которой подходит всем.

Каждый раз надо смотреть на контекст – каковы принципы найма и ротации кадров в компании, каков на текущий момент персонал в компании, какова его общая включенность и обучаемость. Я не сторонница резких перемен, т.к. важно, чтобы в процессе изменений компания оставалась работоспособной.

Будучи человеком определенного типа, я обычно рекомендую руководителям оценивать и балансировать собственные затраты. И выбирать тот вариант найма, который обойдется компании дешевле, тот вариант, при котором на решение управленческих задач уйдет меньше ресурсов менеджера по персоналу и/или руководителя.

Можно, например, нанять человека, чей соционический тип больше подходит к позиции, и, следовательно, у компании меньше времени и ресурсов уйдет на его обучение и адаптацию. В последствии меньше времени и ресурсов будет уходить на его мотивацию и развитие, т.к. по своим сильным функциям человек при прочих равных развивается и охотнее, и быстрее. При прочих равных означает, что сотрудник может в принципе быть не мотивирован к работе и к развитию, и отсутствие мотивации не зависит от его соционического типа. Вполне возможно, этот сотрудник изначально не впишется в корпоративную культуру. Например, будет не очень коммуникабелен, возможно, не активен. Тогда либо придется тратить ресурсы на его «доращивание» до нужного уровня, что не всегда возможно из-за ограничений его соционического типа, либо придется оставить его в покое. И если таких людей будет много, придется в перспективе перестраивать корпоративную культуру…где ценность каждого будет определяться не только его схожестью с другими, но и уникальностью его вклада в общее дело.

Можно также нанимать людей, которые уже вписываются в корпоративную культуру. Плюсы данного подхода в том, что людей не придется перевоспитывать и доращивать до разделения ими корпоративных ценностей.  Есть и минусы. Чтобы избежать демотивации и диссонанса, придется принять всерьез, что люди близких типов скорее всего в силу своих соционических особенностей не будут хорошо подходить на некоторые из должностей. И их придется постоянно развивать, дополнительно обучать и контролировать, чтобы добиться от них лучшего качества исполнения. Не факт, что это удастся в полной мере, т.к. соционический тип и здесь накладывает свои ограничения. Надо принять всерьез и то, что люди, работающие не по своим сильным сторонам, будут быстрее «изнашиваться», даже если они и сильно мотивированы на работу.

Вывод: чтобы избежать ошибок найма, людей надо развивать. Либо доращивать до необходимого уровня компетенций, либо до ценностей корпоративной культуры. Что лучше выбрать, каждый руководитель решает для себя сам. В том числе, с учетом типа своей личности.

 

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Тип и ваш жизненный проект (ч.2)

Июль 12th, 2015

Глава 5. Как наш тип мешает нам стать успешными и богатыми.

Вот такое провокативное название. Для мотивации J

Мы устремляемся к своим целям, мечтаем о лучшем будущем, впечатляемся рассказами об успешном опыте других и примериваем его на себя. И думаем: «Ну раз он смог, да еще так подробно рассказал об этом, значит, и я смогу!» И в этот момент мы, как правило, начинаем действовать, повторяя за успешными людьми их шаги.

Но если мы следуем за методикой, технологией, выполняем шаг за шагом предписанное, не учитывая свои данности, а именно – свои типные особенности и ограничения, о которых я говорила на интенсиве и писала в предыдущих главах,  мы вылетаем из своей реальности и попадаем в чужую. Как в сказке «Алиса в стане чудес». И парадоксальным образом работающие в других руках инструменты вдруг перестают работать в наших руках. И шаги, много раз приводившие других к их целям, нас почему-то введут в никуда…к слабым, незначащим результатам… а часто – только к разочарованиям.  Если мы вовремя не поймем, из-за чего так происходит, в зависимости от силы характера мы еще поборемся. Побарахтаемся. Но, к сожалению, часто итог один.

Находясь в чужой реальности, мы не можем увидеть, что совершаем не те шаги, которые нужно совершать нам. Мне приходилось видеть, как люди опускают руки, говоря: «Это не мое» и уходят из бизнеса. И они правы – это частично не их. Но грустно, что они даже не подозревают, что именно в этом процессе «не их».

Выход есть. Надо честно посмотреть на свою реальность. Т.е. увидеть себя такими, какими мы являемся в данный момент, а не теми, какими нам только предстоит стать. И воспринять себя всерьез, а именно:

  1. внимательно посмотреть на предлагаемые пути построения бизнеса, на инструменты и предстоящие шаги

  2. внимательно посмотреть на тех, в чьих руках они хорошо работают. И увидеть, за счет чего эти инструменты работают именно так. Например, за счет упорства и умения долбиться в одну точку. Или умения не терять фокус. Или умения быстро обрабатывать большие объемы информации, выделяя главное. Или умения гибко перестраиваться под меняющиеся обстоятельства…Я говорила об этом на интенсиве.

  3. Посмотреть на себя в зеркало и дать себе честный ответ: есть ли эти качества у вас. Если их нет или их недостаточно, значит, помимо того, что вам следует делать нужные шаги, также полезно фокусироваться на том, чтобы делать их в нужном качестве.

  4. И важно заранее понимать, какого качества удасться достичь в вашей реальности. Чтобы не ставить себе недостижимых целей и не терять мотивацию.

     

    Об этом, наконец, в следующей главе.

Глава 6. Признаки типа – что конкретно мы можем изменить и на сколько.

Всего признаков типа 15. И каждый из них отвечает за определенный спектр задач в нашей реальности.

Если вы решили в себе что-то осознанно менять, выберите для начала один признак, который в настоящий момент мешает вам в связи с вашей задачей сильнее всего. И работайте над изменениями. Когда вы получите первые результаты и осознаете, что изменения – реальны, и что вы это можете, подключайте другой признак. Не раньше.

Теперь давайте посмотрим, за что отвечают разные признаки. Я не претендую на то, чтобы вывести все содержания и особенности всех признаков. Это подробно описано в нашей книге http://www.ozon.ru/context/detail/id/29792458/  Я беру лишь те, которые наиболее сильно влияют на нашу успешность в деятельности.

Для каждого признака я обозначу тот полюс, который проще развивать с точки зрения закона сохранения энергии (см. часть 3, п.5)

1.Стабильность – изменчивость.

Стабильность: Тенденция к фиксации в одном и том же  состоянии. Изменения обычно происходят скачкообразно. Далее опять наступает фаза стабильности. Мышление фрагментарное, что выражается в речи и в письме.

Минусы: сложно перейти к изменениям

Изменчивость: Тенденция к постоянным изменениям, самокоррекции и коррекции окружающего мира ( в зависимости от сопутствующих признаков). Мышление непрерывное, поэтому за мыслью порой сложно уследить.

Минусы: сложно зафиксироваться на чем-то одном, например, на своей собственной цели и менять ее.

Полюс «изменчивость» как противоположный развивать сложнее (по опыту – практически невозможно), полюс «стабильность» — проще, это менее затратно.

2.Высокая скорость и широта – медленная скорость и глубина

Высокая скорость и широта: обработка больших объемов информации, несколько процессов/объектов в поле зрения, быстрая переключаемость, высокая скорость реагирования

Минусы: сложно зафиксироваться на чем-то одном, углубиться в содержание и в детали.

Медленная скорость и глубина проработки: постепенная глубокая обработка информации

Минусы: невысокая скорость взаимодействия и реагирования, медленная переключаемость

Полюс «Медленная скорость и глубина проработки» развивать очень сложно, потому что он  сильно связан с процессами в теле. Если этот полюс сильно проявлен у конкретного человека, ему не стоит рассчитывать, что он станет намного быстрее. Попытки постоянно себя контролировать и выводить изнутри наружу могут привети к напряжению и истощению. Проще выбрать нишу, где скорость и большие объемы не требуются.

3.Стратегия – тактика

Подробно рассмотрен в части 3.

4.Мобилизованность – расслабленность

Мобилизованность: кнопка «включено» всегда в рабочем состоянии. Высокий напряженный ритм, особенно в сочетании с признаком 2.

Минусы: сложно расслабиться, сложно заснуть, сложно найти время на отдых.

Расслабленность: кнопка «выключено» активирована. Чередование труда и отдыха.

Минусы: сложнее включиться в работу, сложнее долгое время поддерживать напряженный рабочий ритм.

Этот признак сильно проявлен в теле. Полюс «расслабленность» развивать очень затратно. Полюс «мобилизованность» развивать проще, я даже рекомендую это lzk повышения продуктивности и профилактики эмоционального выгорания.

5.Процесс – результат.

С этим признаком все достаточно просто. Стремление к результату – социально одобряемое качество. Его у нас общество тренирует с детства. А совместить достижение результата с фиксацией на процессе – не слишком сложно.

6.Новизна – новое=это хорошо забытое старое

Новизна: каждая задача – новая, потому что изменились обстоятельства, люди, ресурсы, контекст. Можно создать нечто по-настоящему новое, инновационное.

Минусы: часто приходится обнаруживать себя, доказавшим теорему, уже доказанную в прошлом веке. Обидно! И ресурсов жалко.

Новое=это хорошо забытое старое: прежде, чем браться за решение, посмотри, как это или нечто похожее делали до нас. Интеграция чужого опыта, опыта смежных направлений.

Минусы: сложно начинать с нуля абсолютно новые дела, в которых нет опыта, и не с кем посоветоваться (особенно – стратегам).

Более затратный по энергии полюс этого признака «новизна». Его сложнее развивать. В обратную сторону  проще. Надо включать в план проекта обзор того, что было до нас. И действительно  делать это.

7.Фокус на том, что есть – фокус на том, чего нет.

Фокус на том, что есть: в ситуации, в проекте, в навыках, в перспективах.

Минусы: то, чего не хватает, выпадает из поля зрения. Сложно двигаться вперед и планировать изменения.

Фокус на том, чего нет: в ситуации, в проекте, в навыках, в перспективах.

Минусы: то, чего уже удалось достигнуть, может походя обесцениваться.

Оба полюса признака достаточно легко тренируются.

8.Конкретно – интуитивно.

Конкретно: человек ориентируется на фактичность, на детали, на то, что реально существует, измеримо и представлено в ситуации

Минусы: мало воображения, сложно придумать что-то новое.

Интуитивно: человек ориентируется на идеи, возможности, перспективы.

Минусы: сложно работать с деталями, справляться день за днем с рутинными операциями, желаемое часто=действительное.

Развивать полюс «конкретно» значительно проще – ведь человек уже помещен в эту среду. Развивать полюс «интуитивно» намного сложнее, особенно сложно на него полагаться при принятии решений (если он непредпочтительный).

9.логика – чувства

логика – ориентация на правила и правильное, законы, эффективность

Минусы: чувства как таковые выпадают из значимых оснований для принятия решений

Чувства – ориентация на эмоциональные состояния и отношения

Минусы: обидчивость, сложности с выделением главного, сложно «строить» отношения и «работать» над их улучшением, сложно жить «по правилам», когда есть чувства.

Над развитием логики работает наше общество. Со школы. Поэтому этот полюс как правило, хорошо прокачан, даже если не предпочитаем (особенно у людей с хорошим образованием). Работать над чувствами самостоятельно сложно… 

10.Ресурсы – интересы

Очень важный признак, о котором я лишь упомянула на интенсиве.

Ресурсы: человек ориентирован на ресурсосберегающее развитие. Важно при Start-Up, когда ресурсов недостаточно.

Минусы: дальнейшее развитие, постановка перспективных целей и другие проекты могут тормозиться из-за недостатка ресурсов.

Интересы: человек ориентирован на свой интерес. Способен вкладываться  в интересующее его дело «до последнего».

Минусы: Если человек не испытывает интереса – к процессу, к делу, к нише – ему будет сложно расти и развиваться, особенно в сложный период Start-Up. Если интересом является заработок, то, скорее всего, интерес к ведению бизнеса угаснет, как только первый рубеж будет преодолен.

Полюс «ресурсы»  достаточно развит, т.к. является для многих социально-предпочитаемым – «жить по средствам». Сама жизнь как бы ограничивает наши интересы имеющимися ресурсами.  Полюс «интересы» как непредпочитаемый развивать труднее, он требует больше энергии.

11.Скорость восприятия смысла – скорость восприятия чувства.

Скорость восприятия смысловых содержаний – человек, даже будучи чувствующим (см. п.9) в ситуации здесь и сейчас быстрее воспринимает смысловую информацию. Этот полюс чрезвычайно полезен при написании эмоционально-зажигающих текстов. Когда суть, идея, метафору выражаются кратко и захватывающе.

Минусы: если дополнительно присутствует полюс «логика», человек может испытвать сложности с восприятием эмоциональной части сообщения.

Скорость восприятия чувства – человек,  даже будучи логиком (см. п.9) в ситуации здесь и сейчас быстрее воспринимает эмоциональную информацию. Это помогает «зажечь» зал своими эмоциями в ходе публичных выступлений.

Минусы: часто испытывают сложности с передачей эмоций в текстах и в он-лайн выступлениях, когда их эмоций никто не видит.

Оба полюса развиваются. Развить навык написания эмоциональных текстов чуть сложнее. Здесь на первых порах нужна обратная связь от человека, у которого этот навык уже развит. Или у которого полюс «Скорость восприятия смысловых содержаний» предпочитаемый.

Остальные признаки типа для выбора ниши на начальном этапе развития бизнеса не так важны. Возможно, они будут полезны при подборе сотрудников в проекты и тем, кто работает над улучшением собственных навыков при построении карьеры.

12.Работа в команде – самостоятельная работа

Работа в команде – человек легко ощущает себя частью команды, если его цели совпадают с целями команды. Воспринимает командную задачу как свою собственную.

Минусов нет. Людям, носителям этого полюса, сложно понять, что бывают люди, которые по другому относятся к работе в команде.

Самостоятельная работа – даже будучи частью команды осознанно выделяют свой участок работы и свою ответственность за него. Склонны к индивидуальному лидерству (если им вообще свойственно открытое лидерство).

Минусы:  если в команде много представителей этого полюса признака, мотивировать ее как команду традиционными методами сплочения неэффективно. Работает только индивидуальная мотивация.

13.Склонность к оценочным суждениям – склонность к безоценочному восприятию

Склонность к оценочным суждениям – прежде, чем воспринимать информацию, человек оценивает, насколько она соотносится с его установками и представлениями. Оценивая, человек занимает позицию.

Минусы: информация, которая «с первого раза» не вписалась в контекст восприятия, может быть отброшена как несуществвенная.

Склонность к безоценочному восприятию – информация воспримается как есть.

Минусы: бывает сложно занять определенную позицию по вопросу, т.к. есть ощущение, что ситуация все время меняется.

Оба полюса развиваются. Привитие безоценочного восприятия также сложно, как занятие позиции на основе собранной информации.

14.Монологичность – диалогичность

Этот признак важен для тех, кто по роду деятельности общается с другими людьми. Это такие области деятельности как продажи, переговоры, коучинг, управление сотрудниками и др.

Монологичность – человек склонен высказаться, потом дать высказаться другому.

Минусы: Если его перебивать, может потерять мысль. Завершая свое высказывание, не склонен подавать партнеру сигнал, что закончил, и тот может вступить в диалог со своим сообщением. Высказывания часто звучат довольно категорично.

Диалогичность – человек ориентирован на диалог, на обмен  репликами. Так смысл высказывания воспримается им лучше. Подает мимикой поощряющие сигналы партнеру для поддержания диалога.

Минусы: склонен перебивать собеседника, если ему нужно что-то уточнить. Это производит не очень приятное впечатление.

Оба полюса признака достаточно легко тренируются.

15.Субъективизм – объективизм

Субъективизм —в процессе формирования мнения/суждения человеком лучше осознается процесс обдумывания и выработки собственной точки (точек) зрения. Сбор данных (событий, фактов) как материала для обдумывания не воспринимается как отдельный вид деятельности. Говоря кратко – у каждого может быть своя точка зрения.

Минусов нет.  Это плюралистическая, социально-одобряемая позиция в споре/диалоге.

 Объективизм — человек лучше осознается сбор данных (событий,       фактов), необходимых для формирования мнения/суждения. Их обдумывание и выработка точки (точек) зрения не воспринимается как отдельный вид деятельности. Говоря кратко – истина всегда одна, адже если мы о ней не знаем. А кто с этим не согласен, просто не знает всех фактов.

Минусы: сложно принять противоположную позицию

Полюс «субъективизм» прекрасно тренируется обществом. Полюс «объективизм» практически не востребован в нашей культуре.

Заключение.

Вы видите, насколько разнообразно и в то же время предсказуемо поведение людей различных типов. И насколько важно понять свой тип вовремя, пока вы ещё не ушли слишком далеко по дорожке,  предназначенной не для вас. Или пока не остановились на полпути, обнаружив непреодолимые для себя трудности там, где другим людям всё почему-то удается легко.

Если вы дочитали наш материал  до конца, значит, вы – тот человек, который воспринимает себя всерьез, и уже готов идти по пути изменений.

Поэтому мы предлагаем несколько вариантов решения вашей задачи по выбору ниши: вы работаете самостоятельно, с нашей помощью или при нашем сопровождении. Выберите для себя тот пакет, который подходит именно вам!

  1. Пакет 1: Вы самостоятельно определяете свой тип,разбираетесь, какие ниши подходят именно вам, и в какой области вы будете наиболее успешны и продуктивны. В этом вам поможет наш курс «Соционический тип – основной ресурс и ваше секретное оружие в инфобизнесе»

    Ваши выгоды: работаете в своем ритме, постепенно улучшая свои качества и навыки и выстраивая свой инфобизнес шаг за шагом + экономия по деньгам.

  2. Пакет 2: Вы обращаетесь за помощью к нам и получаете разовую консультацию по выбору подходящей ниши и индивидуальные рекомендации по развитию своих типных особенностей для повышения эффективности и результативности.

    Ваши выгоды: уже на страте у вас есть конкурентное преимущество: ниша, которая подходит именно вам и работать в которой и выгодно, и интересно + план развития в этой нише на ближайшее время.

  3. Пакет 3: Вы обращаетесь за помощью и поддержкой тогда, когда у вас возникают сложности при достижении задуманного.

    Ваши выгоды: вы не бьетесь над своими проблемами в одиночку, а доверяете опыту людей, которые уже успешно  провели по этому пути других начинающих инфобизнесменов.

     

    Выбор за вами!

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Тип и ваш жизненный проект

Июнь 28th, 2015

Тип и ваш жизненный проект

 

Оглавление

Часть 1. Моя история

Часть 2. Место типа в структуре человеческого бытия

Часть 3. Типные черты – изменяемые и неизменяемые

Часть 4. Как развивать. Технология «5 шагов для развития противоположного полюса (или любого нужного вам качества, свойства, навыка)»

 

 

Часть 1. Моя история

В субботу я выступала  спикером на XXI Всероссийском  интенсиве по бизнесу. Мой вебинар имел практический характер и назывался «Как выбрать нишу в инфобизнесе с учетом личных особенностей и предпочтений». Ссылка на запись вебинара и презентацию здесь >>>

Речь шла о влиянии нашего соционического типа на успешность в определенных областях деятельности.

В продолжение этой темы я подготовила для вас несколько сообщений о том, как именно учитывать тип при планировании карьеры или  при выборе ниши в бизнесе.

Как мы с вами знаем, всего типов 16, они отличаются способами восприятия, обработки и выдачи информации. Признаки типа описаны 15-тью шкалами. Каждому из типов соответствует один из полюсов шкалы (предпочитаемый  полюс), соответственно, противоположный полюс  является непредпочитаемым.

На вебинаре мы говорили о том, что хорошо выбирать нишу в профессии и в бизнесе с учетом типа личности, потому что работая по своим предпочитаемым полюсам, человек имеет больше шансов стать экспертом в выбранной области, при этом затратит на развитие и обучение гораздо меньше ресурсов.

Данный подход звучит как приговор тем, кому нравятся ниши (или области деятельности), связанные с их непредпочитаемыми полюсами. И я понимаю, что особенно неприятно это слышать тем, кто уже достиг в своей профессии (или в нише) определенного уровня развития.

Мне это особенно близко потому, что сама я более 10 лет назад стояла перед таким же выбором. Мой тип – логико-интуитивный экстраверт. Я выбирала между областью финансов, в которой у меня был разнообразный и успешный опыт, и между соционикой, с который в тот момент была уже хорошо знакома.

По типу мне больше соответствует область финансов. Но нравилось мне всю жизнь консультировать и учить людей. Не важно чему, что сама хорошо умела, тому  и учила. И я выбрала для себя соционику.

За эти 10 лет я сильно перефокусировала свои интересы, следуя за теми задачами, которые мне, как человеку, постепенно открывались по мере моего развития в нише. Теперь область моей экспертности достаточно разнообразна: диагностика типа, коучинг, ориентирование в выборе ниши/профориентация, обучение соционике и психологии, консалтинг, сопровождение изменений и подбор персонала. Сейчас я уже работаю с такими заказчиками как МТС, Intel и Федеральное Казначейство.

Чтобы наращивать экспертность я постоянно учусь и  работаю над собой. Учусь в своей базовой  профессиональной области – психологии (направление – экзистенциальный анализ). Работаю над собой по развитию своих непредпочитаемых типных полюсов, т.к. именно качества, противоположные некоторым моим типным,  на уровне свободного владения нужны в моей нише.

За это время я многого добилась. И горизонты развития открыты. Желаю и всем вам того же в ваших нишах. Однако, надо понимать, что тип вносит в наше развитие свои ограничения. В чем-то можно развиваться за счет технологий и наращивания опыта. А какие-то свойства нашей личности корректируются очень незначительно.

Я хочу обратить ваше внимание именно на эти свойства. Чтобы вы, выбирая нишу и строя свой жизенный проект, учитывали и свою реальность.

Часть 2. Место типа в структуре человеческого бытия.

Прежде чем говорить о свойствах типа и осознанных изменениях, я хочу еще раз прояснить свою позицию относительно места типа в структуре человеческого бытия. Немного заумно, за то очень полезно J.

Работая с людьми, я исхожу из следующей картины. Человек – это единство трех измерений: тело, психика (когнитивные и эмоциональные процессы) и духовное измерение (воля, чувство правильного, аутентичность). Все измерения взаимосвязаны и влияют друг на друга. Если вам интересно, почему они такие, и что в них входит, пишите! Но можете и поверить мне на слово J

 

 

Тип – это часть нашей уникальной личности. А личность располагается в психическом измерении.

Тело – это наши природные данности, которые знакомы нам  в виде типа нервной системы, запаса здоровья и других физических показателей. Тело — это наш инструмент для жизни. Психика и духовное измерение проявляется через тело. Некоторые типные черты также сильно заметны в теле.

Тип как часть нашего психического может очень сильно влиять на всю картину человека, если он сильно закреплен в наших эмоциональных реакциях или в наших стилях мышления (как способ привычного реагирования на информацию, как способ восприятия и обработки информации). Живя жизнью типа в телесном и психическом измерении, т.е. следуя своим реакциям и не управляя ими, мы перекрываем себе доступ к чему-то большему, к общечеловеческому. Иногда мы даже не чувствуем, что оно у нас есть.

В духовном измерении у людей нет типа. В этом измерении мы все являемся просто людьми, свободными от ограничений, и, если имеем доступ к этому измерению, можем по-настоящему увидеть и понять друг друга, взаимодействовать друг с другом за рамками наших типов, опираясь на общечеловеческие и индивидуальные ценности. Которые могут совпадать с типными, а могут и быть шире их.

Чем более человек осознан, тем сильнее его духовное измерение пронизывает его другие измерения и таким образом влияет на его психику и тело. И тем менее проявлены будут у этого конкретного человека типные реакции. Кроме тех случаев, когда человек хочет осознанно выдавать именно их. J.

Вот и обозначилась наша дорожка к личностным изменениям, о которых я говорила на вебинаре. J

Чтобы быть успешным в выбранной любимой нише, зачастую необходимо осознанно развивать некоторые свои свойства, противоположные данным от природы. Основная плоскость изменений – это наша психика, основной ресурс и одновременно мотив «зачем, ради чего?» — это наше духовное измерение.

Часть 3. Типные черты – изменяемые и неизменяемые.

Возвращаюсь к развитию личности для успешности в своей нише.

Хочу сразу сказать, что я знаю очень мало ниш, в которые человек может придти  со своим типом и комфортно работать по своим сильным сторонам, не развиваясь. Большинство ниш требуют одновременного развития и предпочитаемого, и непредпочитаемого полюсов, и довольно часто – по нескольким признакам.

Так что тем, кто хочет успешности, отсидеться в уголке не получится J.

Поскольку изначально речь шла о выборе своей ниши в бизнесе, давайте посмотрим на процесс организации бизнеса с точки зрения требуемых типных свойств.

Действия

Полюса признака, которые желательны для успешности

Действия

Противоположные полюса признака, которые также желательны для успешности

организация

Логика

Мотивация команды

этика

контроль

сенсорика

Придумать проект

интуиция

Start-Up

результат

Поддержание и развитие бизнеса

процесс

Уступчивость (ресурс)

Упрямость (интерес)

Планы развития в нише

стратегия

Реализация задуманного

тактика

 

Аналогичная картина возникает и в конкретных нишах. J И в профессиях.

Это краткое вступление для мотивации. J

Работая над собой и помогая другим достигать большего с учетом их соционического типа, я сделала ряд  выводов. Некоторые из них очевидные, некоторые давно известные. Некоторые – результат моих наблюдений за собой, близкими и клиентами. Но я все же упомяну все, чтобы потом было понятно, откуда что берется.

  1. Есть признаки, в которых человек может развиваться практически бесконечно, наращивая опыт или объем (знаний, например)

  2. При одновременной включенности по предпочитаемому и непредпочитаемому полюсу (например,и по логике, и по этике) человек тратит значительно больше сил и времени, чем при включенности по одному из этих полюсов.

  3. Чтобы достичь нужного качества, при включенности по предпочитаемому полюсу времени и сил уходит значительно меньше, чем при включенности по непредпочитаемому полюсу.

  4. Человек живет в своем типе с рождения. Как я уже писала в предыдущей главе, психическое, в т.ч. типное, связано с телом. Чем сильнее признак связан с телом, тем сложнее развивать у себя противоположный полюс этого признака. Это связано с затратами энергии.

  5. Если проявление по одному из полюсов требует больших затрат энергии ( в целом) – большей активности, включенности, движения и т.п., то развивать полюс, противоположный ему, будет легче, и границы достижимого будут шире. Здесь работает закон сохранения энергии. Человек становится менее активным, энергии он тратит меньше и может осознанно перенаправить ее в нужное ему сейчас русло, т.е. на развитие противоположного полюса признака. Это проверено опытом.

  6. Аналогично, развить противоположный предпочитаемому полюс, который требует больших затрат энергии, гораздо сложнее, и границы достижимого узкие… Потому что у человека возникает двойной расход энергии – на осуществление деятельности и на контроль.

В следующей главе я разложу все признаки «по полочкам» и конкретно обозначу, какие признаки легче развивать и кому, а какие – труднее.

Часть 4. Как развивать. Технология «5 шагов для развития противоположного полюса (или любого нужного вам качества, свойства, навыка)»

Тем, кто уже дошел до этого раздела, для дальнейшего движения нужна будет книга по соционике, в которой раскрываются основные понятия, в частности – психологическое содержание признаков типа. В дальнейшем я буду называть признаки типа «своими именами», т.к. это принято в соционике.

Рекомендую для начинающих нашу книгу http://www.ozon.ru/context/detail/id/29792458/ Она написана простым и понятным языком и фокусирует читателя на отличиях полюсов  признака. А это именно то, что нам нужно для дальнейшего движения вперед – к освоению собственной ниши.

5 шагов для развития противоположного полюса (или любого нужного вам качества, свойства, навыка).

1.Самостоятельно или с коучем осознать, в каких ситуациях вам требуется этот полюс.

Например, у вас предпочитаемый полюс «тактика». Что это означает на практике?  Осуществляя деятельность, вы скорее будете ориентироваться на то, что можно и нужно  сделать, улучшить, докрутить в ситуации «здесь и сейчас» по принципу «есть проблема – есть решение». В зависимости от других ваших типных свойств, таких как рациональность – иррациональность и экстраверсия – интроверсия, уровень вашего привычного горизонта будет у вас или совсем под ногами, или на пару-тройку шагов впереди, но он все равно будет где-то рядом… А для того, чтобы заниматься развитием своего проекта – любого проекта, Start-Up, проекта самоизменений, личностного роста и т.п. – необходимо периодически «сверять курс», т.е. соотносить текущие шаги со своей отдаленной целью. Стратеги делают это автоматически. Тактики обычно не делают этого вообще.

А надо. Чтобы не сбиться с пути.

Полюс «стратегия» нужен вам как основание при выборе приоритетов среди нескольких задач, при расстановке  и оценке ресурсов, при планировании  — краткосрочном, среднесрочном и, конечно, долгосрочном.

2.Реалистично оценить степень своей текущей компетенции по развиваемому полюсу.

Продолжу пример с признаком стратегия – тактика и предлагаю вам самостоятельно оценивать свою текущую компетенцию по коучинговым вопросам.

  1. Когда вы думаете о своей цели (запустить успешный — в своей нише, развить нужные качества для успешности в инфобизнесе или др.), ясно ли вы ее себе представляете? Что будет с вами тогда? Каким вы станете? Что изменится в вашей жизни?Если ваш ответ «нет, неясно», значит, вы пока слабо ориентированы на эту отдаленную цель, она у вас не в фокусе.

  2. Вспоминая о своей отдаленной цели, чувствуете ли вы «зуд в руках» от желания делать шаги именно для ее достижения? Если ваш ответ «нет, не чувствую» или «чувствую, но не сильно», значит, эта цель не является для вас мотивирующей…

  3. Как часто вы в течение рабочего дня вспоминаете о своей отдаленной цели? Если вы интенсивно трудитесь над своим проектом, и ваш ответ на этот вопрос«менее 5 раз», значит, полюс «стратегия» у вас сильно в загоне.

  4. Если вам предстоит принять решение, сделать выбор между двумя (или более) делами, составить план на ближайшие дни, выставить приоритеты и т.п., является ли ваша отдаленная цель основанием для принятия решения? Если ответ «нет» или «редко», значит, полюс «стратегия» у вас …

  5. Осуществляя перспективное планирование и разрабатывая пути достижения цели, составляете ли вы дерево целей, навершине которого – ваша отдаленная цель? Если ответ «нет» или «редко», вы сами понимаете…

Для самомотивации.

Меня часто спрашивают, зачем тратить время на оценку степени развития своего противоположного полюса? Не лучше ли сразу приступить к его развитию?

Отвечаю. На мой взгляд, если трезво посмотреть в глаза той реальности, в которой вы сейчас находитесь, и учесть ее, прежде, чем начинать действовать, это верный способ не терять силы и мотивацию, каким мы долгим не был путь.  Если вы будете заранее знать, что путь будет сложным, это не означает, что вы от него откажетесь. Это лишь означает, что вы будете готовы идти по нему. Не будете ждать слишком быстрых или слишком ярких результатов. Не будете истощать себя упреками, когда что-то не получится сразу. И в итоге достигнете своего. И себя за это похвалите.

Приведу пример. Вас приглашают в поездку. Вы принимаете приглашение и уточняете, на сколько дней вы едете, чтобы взять с собой достаточно денег. Вам не отвечают на ваш вопрос прямо  и говорят: «Точно не знаю. Возьми 500 руб».  Вы берете 500 руб. и отправляетесь. Через 2 дня у вас заканчиваются деньги… Какое чувство вы испытаете?

Я рекомендую на всех этапах развития личности работать с коучем или хотя бы с кем-то, кто может выполнять эту функцию для вас. Одному это делать довольно трудно, особенно в первый раз. В том числе, и по причинам типного характера.

Дополнительно:

Вопросы по оценке компетенций по развиваемому полюсу одновременно можно использовать, как план развития. Просто делайте то, чего раньше не делали. Вставляйте эти дела в свой график  и оставляйте для этого время.

3.Старайтесь входить в ситуации, где вам требуется полюс, который вы сейчас развиваете, осознанно.

И действовать в них тоже осознанно. Вы уже познакомились с этими ситуациями в п. I.

Для того, чтобы быть осознанным, задавайте себе вопросы (универсальные для всех признаков):

  1. Что я собираюсь делать?

  2. Для чего это хорошо?

  3. Понимаю ли я, что сейчас хорошо сказать или сделать? Если вы не понимаете, задайте себе этот вопрос еще раз и дождитесь, когда вам в голову придет ответ. Если вы раньше никогда не приходили к ответу таким образом…учитесь…пробуйте…

  4. Как я буду это говорить или делать? См. комментарий к п.3

  5. Какой результат в итоге я хочу получить?

  6. И еще раз – для верности: приведет ли выбранной мною способ действия к желаемому результату?

     

4.Оцените полученный результат.

Фактически полученный результат может не соответствовать ожидаемому. Например, спланировав шаги к отдаленной цели, вы вдруг понимаете, что достигли не совсем той цели. Или совсем не той.

Возможно, вы не умеете строить связанное дерево целей (см. п. II.5) Возможно, вы его вообще не строите… А, возможно, в текущих обстоятельствах невозможно было достичь поставленной цели…

Если это случилось с вами, не бросайте себя! Разберитесь, почему вышло так, как вышло, и какова ваша доля в том, что результат не соответствует ожидаемому. Возможно, вы чего-то про себя не знаете. Например, желаемый уровень для вас пока не достижим. Или трудно достижим в принципе. Тогда я бы не рекомендовала ставить такую цель… Чтобы оставаться в своей реальности… Если сложо провести анализ самому, обратитесь за помощью к профессионалам и обязательно получите обратную связь. 

Можно этого и не делать. Ведь результат «на троечку» достигнут. Но очень важно, чтобы вы понимали и справедливо оценивали себя, чтобы не терять мотвиацию. Возможно, для вас этот результат – «на пятерочку».

5.Наметьте дальнейшие шаги для развития навыка.

Если на этапе IV вы увидели, что ваша доля в том, что полученный результат не совсем тот или совсем не тот, велика, и у вас есть ресурсы для дальнейших изменений, вы понимаете, что и как можно делать лучше, составляйте план и действуйте. Все 5 шагов можно повторять до тех пор, пока навык использования развиваемого полюса окончательно не встроится.

В следующей главе, наконец-то, о том, каких результатов развития разумно от себя ожидать в связи со своим типом личности.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Как выбрать нишу в инфобизнесе с учетом личных особенностей и предпочтений

Июнь 23rd, 2015

Как выбрать нишу в инфобизнесе с учетом личных особенностей и предпочтений
Белецкая И.Е.

 

В прошедшую субботу я выступала спикером на XXI Всероссийском Интенсиве по бизнесу. Мой вебинар был посвящен практическому вопросу: "Как выбрать нишу в инфобизнесе с учетом личных особенностей и предпочтений". Речь шла о том, как влияет тип на нашу успешность в конкретных нишах.

Если Вас интересует тема выбора работы с учетом типа личности или тема выбора ниши в бизнесе, возможно, это видео вам поможет.

Свои вопросы и комментарии оставляйте, пожалуйста, внизу страницы.

Свои вопросы и комментарии оставляйте, пожалуйста, внизу страницы.

 

 

 

 

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

9 лет!

Июнь 12th, 2015

9 лет!

Сегодня нашему Центру практической психологии и соционики исполняется 9 лет.

Мы благодарим всех, кто был с нами эти годы.

Благодарим тех, кто вдохновлял нас на новые открытия и разнообразные проекты, участвовал в наших исследованиях и тренингах, обсуждал с нами наши новые подходы и даже опробовал их на себе :).

Благодарим тех, кто поддерживал нас в непростые минуты сомнений, кто своим присутсвием в нашей жизни помогал преодолевать трудности.

Благодарим тех, кто писал нам отзывы о нашей работе. В том числе – и отзывы критичные. :) Они помогали нам не останавливаться на достигнутом, обращали нас к себе и побуждали расти и двигаться вперед!

Благодарим тех, кто радовался нашим достижениям. Тех, кто ждал наших материалов и, тем самым, каждый раз вдохновлял нас на большее.

Благодарим тех, кто остается с нами и сейчас, после года практически полного молчания, кто читает нашу рассылку и участвует в наших мероприятиях.

Мы благодарим всех, кто обращается в наш Центр, благодарим всех, рекомендует нас своим друзьям. Ваше признание – наш стимул развиваться и идти вперед.

Немного про нас.

Этот год был для нас годом ориентирования, пересмотра своих возможностей, интересов и ценностей. Сергей вернулся в свою любимую область – IT,  я продолжаю работу в соционике – как диагност, консультант и оптимизатор организационных процессов (кадры+динамика производственных процессов). Последние два года я активно работаю как психолог экзистенциально-аналитического направления и коуч.

Нас часто спрашивают, как же так, почему Сергей ушел из соционики. Для тех, кому это интересно, отвечаю: он не ушел, он занял по отношению к соционике то место, которое комфортно лично ему. Он перестал быть публичной фигурой, но мы по-прежнему обсуждаем соционические проекты, стратегии, разрабатываем новые подходы, ведем активную соционическую жизнь. Но рассылки я буду теперь вести от своего лица :).

Вообщем, жизнь продолжается! И за это время соционика стала в моем исполнении еще более практической, еще более ориентированной на человека и на его задачи.

Сейчас я активно сотрудничаю со Школой дизайна Ильи и Наташи Ломейко. Кстати Илья – участник нашего второго тренинга по соционике, который прошел осенью 2006 года.

Сейчас мы совместно развиваем тему гармонизации отношений между мужчинами и женщинами с учетом типа личности.

В качестве подарка на девятый день рождения нашего Центра я хочу поделиться с вами записями наших вебинаров «Искажения мужских и женских программ. Кто виноват, и что делать?» и «Мужчины и женщины: 5 простых причин, почему не ладится совместная жизнь, и 4 простых способа это исправить».

 

Эти вебинары о том, как мужчинам и женщинам понять и принять отличия друг друга, даже если им мешают их соционические типы :). И что делать, чтобы улучшить отношения.  И рабочие, и личные, ведь с мужчинами и женщинами мы встречаемся не только в семье :).
Ссылки на вебинары: https://cloud.mail.ru/public/7EDB/emTjKmbHm

P.S. От вас в качестве поздравления будем рады получить отзывы об этих вебинарах.

До новых встреч на наших мероприятиях!
Ирина и Сергей Белецкие.

 

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Вебинар «Мужчины и женщины: 5 простых причин, почему не ладится совместная жизнь, и 4 простых способа, как это исправить»

Июнь 8th, 2015

«Мужчины и женщины: 5 простых причин, почему не ладится совместная жизнь, и 4 простых способа, как это исправить»

Как вы думаете, какая тема личных консультаций лидирует по частоте обращений у нас в Центре? Думаю, вы легко угадаете, что это тема комфортных личных отношений с учетом типа личности. Люди часто обращаются в наш Центр для диагностики соционического типа, чтобы разобраться в информационных отличиях в паре. Но по нашему опыту, гораздо чаще проблема лежит не в области информационных отличий, а гораздо глубже. А именно – в непонимании отличий между мужчинами и женщинами.

Во вторник, 9 июня в 20-00,  мы проводим бесплатный вебинар «Мужчины и женщины: 5 простых причин, почему не ладится совместная жизнь, и 4 простых способа, как это исправить».
На вебинаре мы подробно разберем мужские и женские стратегии поведения в личных отношениях, рассмотрим, как эти стратегии воспринимаются партнерами,  дадим рекомендации, на что стоит обращать особое внимание для улучшения понимания в паре и отношений в целом.

Не останутся без внимания и соционические типы. Вы ведь знаете, что некоторые типы усиливают наши гендерные программы, а некоторые, наоборот, ее искажают.
Регистрируйтесь на этот вебинар, если вы не до конца удовлетворены своими личными отношениями. Особенно полезен этот вебинар будет тем, кто пока не понимает, в чем причина конфликтов в паре – в соционических различиях или в гендерных.

Для регистрации оставьте свой комментарий внизу страницы, написав свое имя и сообщение «я иду на бесплатный вебинар». Мы пришлем Вам ссылку на класс вебинара.

Обменяйтесь, пожалуйста, этой информацией с друзьями в соц.сетях. Возможно, этот вебинар будет кому-то полезен именно сейчас.

Если у вас есть вопросы и комментарии – оставляйте их внизу страницы.

До встречи на вебинаре!

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Отношения с учетом типа личности – как социотип помогает при построении отношений

Март 1st, 2015

Отношения с учетом типа личности – как социотип помогает при построении отношений

Путеводитель по самым частым вопросам и задачам

На консультациях нас часто просят определить соционический тип. Мы в ответ спрашиваем: «Зачем вам его определять? Для чего вам это нужно? Как вы планируете использовать это знание о себе? Чему это будет способствовать?»
Ответы у людей бывают самые разные. У некоторых людей, например, вообще нет ответа на этот вопрос.
Мы задаем эти вопросы, чтобы помочь людям прояснить, чего они хотят, чтобы они могли с нашей помощью или без нее быстрее и с минимальными затратами прийти к желаемому результату.
Мы объединили запросы, с которыми клиенты чаще всего приходят к нам на типирование и наш опыт помощи в решении стоящих перед ними задач, чтобы ответить на вопрос: «Зачем человеку определять соционический тип? Где ему это знание пригодится и каким образом?»
Сфера жизни: Работа/карьера.

Красным помечены те вопросы/задачи, для решения которых знание о социотипе не нужно, т.к. оно может ограничить выбор человека, увести его в сторону от его желаний и от того, что ему нравится.
Желтым помечены те вопросы/задачи, для решения которых знание о социотипе нужно и полезно, т.к. позволяет лучше понять себя и свою ситуацию. Если задача человека не только разобраться в проблеме, т.е. понять в чем она заключается, но и решить ее, ему потребуются дополнительные психологические инструменты/средства.
Зеленым помечены те вопросы/задачи, для решения которых знание о социотипе необходимо. Необходим также навык социоанализа* отношений и навык развития противоположных полюсов признаков типа.

*Социоанализ – это анализ проявления соционических признаков в тех или иных ситуациях. На примере работы это соответствие/связь требований к должности определенным соционическим характеристикам.

Работая над улучшением отношений в паре, мы чаще всего не знаем, какой тип у второго партнера. И если отношения в паре сейчас напряженные, скорее всего нам и не удастся в ближайшее время пригласить партнера на определение типа. Поэтому в своей работе мы используем подход к улучшению отношений, когда известен тип только одного партнера.

Поэтому в своей работе мы используем подход к улучшению отношений, когда известен тип только одного партнера.        

Отношения в паре

 

Действие/запрос/проблема

Чем помогает знание типа?

Психологические/дополнительные средства решения проблемы

1

Кто мой дуал? Расскажите об интертипных отношениях с моим дуалом, об их плюсах и минусах.

Зная, о какой дуальной паре идет речь, мы можем выделить потенциально наиболее напряженные точки в общении: основные темы взаимонепонимания и важные для партнеров «типные» ценности, которые могут не учитываться в силу того, что типы разные. Можно проанализировать типные способы обхождения с тем, что партнер другой. Необходимо также учитывать, как распределены типы с учетом гендерного фактора (мужское-женское), это позволяет спрогнозировать картину отношений более точно.

На характер отношений в паре влияют и другие факторы:
1.Конкретная среда/ситуация, контекст в котором происходит общение, запрашивают и активизируют у участников определенные соционические признаки, каждый раз – разные, т.к. ситуации общения также бывают разные. Заранее проанализировать и на 100% точно спрогнозировать ход событий и стратегию поведения конкретных людей достаточно сложно
2. опыт построения успешных отношений в прошлом
3. традиционные способы обхождения с тем, что партнер другой (не зависимо от типа)

2

Мы любим друг друга, но все время ссоримся. Может у нас не подходящие соционические отношения?

Необходимо анализировать конкретные ситуации максимально подробно. Тогда мы сможем выявить, есть ли соционический фактор в конфликтах в вашей  паре. Понимание причин конфликта часто снижает напряженность.
Если в отношениях речь идет именно о непонимании, по контексту того, что именно ваш партнер не понимает, можно даже предположить, какой у него тип.

Часто бывает так, что партнеры, даже зная о том, что они разные, понимая, в чем они разные, сталкиваясь с отличиями другого в реальных ситуациях все равно испытывают раздражение. Если это так в вашей паре, то одной  соционики будет недостаточно, необходима психологическая работа по принятию отличий партнера.

3

Мне не нравятся мои дуалы. Возможно, мой тип определен неверно?

Это возможно.
Но чаще всего дуалы не нравятся потому, что у человека уже сформирован другой образ «подходящего» партнера.

Можно научиться принимать дуала с его инаковостью всерьез. Можно научиться уважать человека, который совсем на вас не похож, дуала т.е. Вопрос лишь в том, почему вам это интересно? Только лишь из-за дуальности или…? J

4

Мы недавно познакомились и очень счастливы. Скорее всего мы дуалы. Определите мой тип и расскажите об особенностях дуальных отношений в нашей паре.

Если сейчас у вас в паре все хорошо, зачем определять тип? Стоит ли говорить о теоретических особенностях отношений, когда есть ваша конкретная ситуация?
Прежде чем записываться на консультацию, спросите себя, о чем на самом деле вы хотите узнать? Беспокоит ли вас что-то конкретное, если вы решили обратиться к специалисту-диагносту? Возможно, вам что-то непонятно или непривычно в этих новых отношениях? Возможно, вам хочется что-то изменить или улучшить? Давайте попробуем разобраться в этом. И если в отношениях есть (или намечаются) сложности, и вас это волнует, давайте вместе найдем решение.

5

Я чувствую, что мой партнер меня не понимает/не уважает/не ценит. Как такое может быть, если нас протипировали в дуалов?

В дуальных (и в некоторых других) отношениях непонимания очень много, в частности у дуальных партнеров разные цели и задачи и способы их решения. Желательно хотя бы научиться доносить информацию партнеру на его языке и в его ритме.
Конечно, дуальность – не залог любви и взаимоуважения в паре. Как говорится, насильно мил не будешь.

Вопрос с формированием уважения к вам со стороны партнера средствами соционики не решается. Партнер может ценить то, что вы как дуал делаете для него (ваша практическая ценность). При этом он может совсем не видеть вас как человека. Это обижает…
Если вы, несмотря на сложности, принимаете решение остаться в этих отношениях, можно попробовать изменить ситуацию, т.е. научиться «показывать себя», обращать на себя внимание, вносить себя в отношения не только как подходящего по типу мужа или жену, но и как человека – со своими особенностями, слабостями, желаниями.

6

Мой партнер не привлекает меня так, как раньше. Можно ли вернуть драйв в наши отношения или лучше поискать человека подходящего типа?

В этом запросе три задачи:
1.осознать, какой партнер для вас подходит, кого вы хотите видеть рядом с собой, и почему это так. Тогда можно говорить о партнере подходящего типа.
2.если вы ждете от партнера определенного поведения (в соответствии с п.1), но в реальности человек, с которым  у вас отношения – другой, необходимо занять позицию, готовы ли вы отказаться от своих ожиданий? Или, возможно, вы готовы уйти их этих отношений?
3.вернуть драйв в отношения можно, если вы осознали, что хотите строить отношения именно с этим человеком, например, у вас к нему особые чувства. Необходимо принять решение – быть или не быть ( в этих отношениях)

7

У меня были проблемы в отношениях. Хочу определить свой тип и найти дуала

Дуальность как таковая не является панацеей от проблем в отношениях. Но знание о том, что дуальные отношения – лучше прочих, может стать для человека ресурсом для изменений и для гармонизации новых отношений с учетом типа партнера.

Чтобы не переносить старые проблемы в новые отношения, мы рекомендуем разобраться, в чем конкретно заключались проблемы. Возможно, часть проблем в отношениях была связана не только с типом партнера, но и с вашими типными особенностями?

8

Уйти в новые отношения или остаться в этих? В одних отношениях тип партнера Х, а в других – Y.

Плюсы и минусы есть в любых отношениях. И не только соционические.

Если человек сам не может принять решение, ему нужен визави – другой человек, который поможет посмотреть на ситуацию со стороны  и прояснить ценность того или другого выбора на уровне чувства. Выбор одного партнера часто связан со сложностью оставить другого…

9

После неудачных отношений я сомневаюсь, можно ли меня вообще любить

Обычно неудачи в отношениях приписывают логикам. Но по нашей статистике обращений с этим вопросом можно смело сказать, что признак логика — этика чаще вообще не влияет на то, как сложатся отношения.

Женщины гораздо более, чем мужчины, склонны вкладываться в построение отношений – и чувствами, и вниманием, и энергией. Порой даже финансово – как ни странно. Такова женская природа. Если мужчина принимает такое внимание «как есть» и адекватно (с точки зрения женщины) не вкладывается в отношения, в паре незаметно может нарушиться баланс «брать-давать». Женщина вдруг обнаруживает себя в отношениях, от которых не получает ничего, она чувствует, что истощена, и начинает сомневаться, а можно ли ее вообще любить. Требуется серьезная работа с психологом   (часто длительная) по восстановлению самоценности и уверенности в себе, по преодолению страха перед новыми отношениями через анализ допущенных ошибок в старых и выработки новой линии поведения…

10

Мне очень быстро надоедают отношения. Я не создан/а для брака?

В этом запросе две задачи:
1.Осознать, хочу ли я жить в браке, т.е. иметь постоянные отношения с одним партнером?
2.Что делать с тем, что мне очень быстро надоедают отношения?
Часто на наше непостоянство  влияют и наши типные особенности.

Если человек на уровне ценностей стремится к постоянству в отношениях, но по типу склонен как раз к обратному (влияют такие признаки как экстраверсия, иррациональность, логика как неумение выходить из конфликтов без разрыва отношений и некоторые другие соционические признаки), мы проводим работу по укреплению человека в  намерении жить с одним партнером. Для этого нужно освоить ряд навыков,  в том числе, через освоение противоположной его типным особенностям линии поведения.
Если человек в себе ничего менять не хочет,  стоит признать: «Да, скорее всего, семейные отношения – это не то, что ему сейчас подойдет». 

11

Мой партнер мне изменил. Что лучше, быть вместе или расстаться?

Вопрос не имеет отношения к соционике.

Если человек сам не может принять решение, ему нужен визави – другой человек, который поможет посмотреть на ситуацию со стороны  и прояснить ценность того или другого выбора на уровне чувства. Выбор «уйти из отношений» всегда связан с потерей ценностей, которые человек там проживал. Готов ли он все оставить? Есть ли силы уйти? Может ли он, несмотря на измену, быть в этих отношениях? Или, оставшись, он предаст свои ценности и убеждения? Возможно, сейчас и не время принимать такое решение … В каждом случае надо разбираться индивидуально. А приведенные вопросы помогут взглянуть на ситуацию со стороны.

12

Хочу выйти замуж/жениться, но боюсь измены.

Чаще всего страх измены связан с неумением человека доверять другим.
Соционические причины (если они есть) как правило, составляют не более 30% всех причин, которые приводят к гиперосторожности в отношениях и к страху перед созданием семьи.

Остальные 70% причин – это, как правило, негативный опыт прошлых отношений,  в том числе – детско-родительских и отношений в семье.
Если человек всерьез хочет создать семью, ему предстоит большая работа по формированию доверия…

13

После развода во мне что-то надломилось, я не понимаю, как мне жить дальше?

Что надломилось, что утратилось? Смог ли человек по-настоящему расстаться с утраченным? Или он все время ходит по кругу самообвинений или обвинений партнера?
Жизнь есть и после развода. Возможно, вопрос человека в том, может ли жизнь снова стать хорошей? И что для этого нужно?

 

Отношения дети-родители

 

Действие/запрос/проблема

Чем помогает знание типа?

Психологические/дополнительные средства решения проблемы

1

Моя мама – типа Х, а я типа – Y. Мне кажется, я ее хорошо понимаю (по соционике), но отношения все равно напряженные, потому что она не понимает меня. Да и я на нее все время злюсь. Что делать?

Знание типа помогает принять, что наш партнер такой, какой он есть и вряд ли изменится.

1.Почему мы все-таки злимся, сталкиваясь с тем, что он такой, какой он  есть? Действительно ли мы позволяем ему быть собой, или мы ожидаем, что он поменяется и станет удобным для нас? Ведь мы же не злимся на дождь, потому что он мокрый. Быть мокрым – свойство дождя… Если, зная тип партнера, вы по-прежнему раздражаетесь на его проявления, необходима психологическая работа по принятию инаковости другого
2.Мама может нас не понимать. Но вопрос к нам – можем ли мы общаться с ней на ее языке, давать ей то, что она хочет получить от нас, и, в то же время, не позволять ей вмешиваться в нашу жизнь, оставаться в ситуациях взаимодействия собой и не испытывать чувства вины?
Это вопросы для прояснения ситуации. Работать над ее улучшением лучше в паре с психологом.

2

Определите тип моего ребенка – у нас очень сложные отношения.

Знание типа ребенка позволит понять, что информационно необходимо в ваших отношениях изменить, чтобы вы лучше понимали друг друга.

Однако, если у родителей уже сформировался образ «хорошего ребенка» и ребенок реальный в этот образ вписывается лишь отчасти либо вовсе не вписывается, необходима работа с психологом по формированию принимающей установки и по усвоению новых способов/форм общения с ним.

3

Один ребенок постоянно задевает другого. Как им помочь?

Если типы детей известны, можно объяснить детям, в чем они разные, и как себя лучше вести друг с другом, чтобы это не мешало им жить вместе.

Обычно пример толерантности и умения отстаивать свое (пространство, право на свое мнение, на свое свободное время и др.) детям подают родители. Однако, детям некоторых типов небходима дополнительная помощь со стороны родителей по укреплению их умения отстаивать свое без озлобленности и конфликтов.

 

Отношения на работе

 

Действие/запрос/проблема

Чем помогает знание типа?

Психологические/дополнительные средства решения проблемы

1

Мой начальник меня не любит. Чтобы я не сказал или не сделал, он все время недоволен. Наверное, у нас конфликтные интертипные отношения?

Это возможно. Что улучшить отношения, необходимо выяснить как конкретно и в каких ситуациях возникает недовольство, как оно развивается. Кто что конкретно говорит или делает. Возможно, причиной недовольства руководителя являются не только ваши соционические, но и ваши личные особенности: манера поведения и способы ведения дел. Мы не можем дать гарантии, что отношения улучшатся. Но мы можем работать над улучшением понимания в вашей паре.

2

У меня затяжной конфликт с сотрудником из другого отдела. Может ли соционика помочь, если его тип неизвестен?

1.Очень важно вспомнить, с чего начался ваш конфликт, как он развивался, были ли в него вовлечены другие люди. Какова ситуация сейчас – при решении каких задач ваши интересы регулярно сталкиваются, в чем эти интересы заключаются? В чем сейчас заключается конфликтность вашего взаимодействия?
2.Кто обычно выступает инициатором развязывания конфликта?
3.Возможно, все дело в непонимании или в неприятии способа действия другого человека. Тогда причины конфликта чисто соционические. Возможно дополнительно есть личные причины, например, старые обиды, зависть или недоверие, конфликт интересов (пп1-2).

3

Я чувствую, что меня на работе не ценят. Как улучшить ситуацию?

Наш тип в таких ситуациях часто выполняет функцию «розовых» очков – наша значимость и ценность видятся нам не в контексте требований ситуации, а в контексте того, что ценно в нашей работе лично для нас. Порой это те наши задачи и функции, которые даются нам тяжелее всего по соционическим причинам.

Опять важна конкретика – не ценят в чем и почему? Известно ли, что нужно, чтобы ценили?
Все знают, что выше головы не прыгнешь. Либо это будет стоить нам очень дорого. Но бывает и так, что сейчас хочется достичь успехов именно на этом поприще. Тогда нужно занимать по этому вопросу четкую позицию, составлять план работы над собой и реализовывать его, параллельно работая над улучшением отношений.

4

Меня на работе не понимают и ко мне не прислушиваются. Я хотел бы изменить ситуацию и улучшить отношения с коллегами.

Чтобы нас гарантировано слышали необходимо говорить с людьми на их языке, в том числе – на языке соционическом. Как это возможно,  если тип не известен? Анализировать, в чем вас не понимают и подавать важную для вас информацию другими способами (через другие информационные каналы)

Часто очаг напряженности в отношениях кроется в нас самих. Цепочка примерно следующая: партнер ведет себя так, как он обычно себя ведет, например, критикует вас — вас напрягает его поведение – вы дистанцируетесь и замыкаетесь в себе – партнер видит, что вы замкнулись и замыкается в ответ – вас напрягает его поведение. Круг замкнулся…
Чтобы изменить поле отношений, необходимо начать с анализа своего поведения: что в вашей манере общения или ведения дел может напрягать других людей?

5

Я люблю свою работу, но у нас ужасный коллектив. Что делать – уйти или остаться?

Вопрос не про соционические типы в коллективе, а про сложности с принятием решения. Если сделан выбор в пользу «остаться», может встать вопрос урегулирования отношений с коллегами, с которыми взаимодействие происходит чаще (см. предыдущий пункт).

Если ваш вопрос не раскрыт в наших материалах – оставьте вопрос в комментариях.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Соционика в бизнесе

Февраль 22nd, 2015

 

И.Е. Белецкая

Соционика в бизнесе

Экзистенциально-аналитический подход

к проблеме функционального несоответствия и отсутствия мотивации

в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой

Опубликовано: Сборник Института Экзистенциально-Аналитической Психологии и Психотерапии, 2014 г.

Данная статья посвящена теоретическому обобщению опыта работы в области организационного консультирования для разработки дополнительных способов мотивации персонала в соответствии со структурной моделью экзистенциального анализа (ЭА).

С целью выявления недостающих звеньев в традиционной модели мотивации персонала в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой проводится сравнение этой модели со структурной моделью, принятой в экзистенциальном анализе. Даны описания разработанных дополнительных способов мотивации в соответствии с выявленными дефицитами в традиционной модели мотивации и структуры управленческих бесед для различных групп сотрудников.

Для выявления функционального соответствия/несоответствия психологических особенностей сотрудника его должности мы применяли соционический подход, основанный на типологии К.Г.Юнга – диагностику соционического типа сотрудника и сравнительный анализ соответствия его соционических характеристик требованиям к должности.

В данном подходе соционика использована нами как инструмент оценки психологических свойств сотрудника. Рекомендации по повышению мотивации мы даем с использованием методик ЭА.

 

Ключевые слова: типология К.Г.Юнга, фундаментальные мотивации, феноменологический подход, модель мотивации персонала, кросс-функциональная организационная структура.

 

Исследованию мотивации и мотивов, в том числе и мотивации трудовой деятельности, посвящено большое количество работ отечественных и зарубежных авторов (Ананьев, 1996; Аргайл, 2003; Асеев, 1976; Аткинсон, 1996; Божович, 2008; Левин, 2001; Леонтьев, 1989; Маркова, Матис, Орлов, 1990; Маслоу, 2008; Олпорт, 2002; Рубинштейн, 2012; Хекхаузен, 2003; Якобсон, 1998; и др.).

Ни один из авторов не претендует на полноту и абсолютную универсальность своей концепции мотивации. В практике управления принято совмещать различные концепции мотивации для повышения ее эффективности, однако всегда остается часть сотрудников, на которых мотивационные мероприятия не оказывают ожидаемого воздействия. Актуально исследовать, чего недостает традиционной системе мотивации, и в чем заключаются особенности групп сотрудников, на которых мотивационные мероприятия не оказывают существенного влияния?

Мы работаем в компаниях в качестве консультантов по организационному развитию с 2009 года. Наибольший интерес для нас представляют компании с кросс-функциональной организационной структурой, которые отличаются «высокой эффективностью и качеством работы и быстрой реакцией на изменения рынка» (Интернет-проект «Корпоративный менеджер», 2014). Гибкость и адаптивность кросс-функциональной организационной структуры достигается за счет автономной работы всех подразделений компании. За время работы нами было проконсультировано 12 компаний с кросс-функциональной организационной структурой, проведено более 600 диагностических бесед-интервью с сотрудниками от уровня директоров до рядовых сотрудников.

В своей работе мы применяли следующие методы: беседа, наблюдение, тестирование и методики экзистенциально-аналитического направления (далее — ЭА): «Персональное нахождение позиции» (Лэнгле, 2009б), «Обнаружение аутентичного голоса среди диалектов внутренней полифонии» (Уколова, 2011), обращение к ценности деятельности по вопросам А. Лэнгле (2013).

В работе мы опирались на следующие научные концепции:

  • Концепция мотивации персонала на основе связанности текущей деятельности сотрудника со стратегическими целями компании или отдела (Баринов, Харченко, 2005), названная нами традиционной;
  • Структурная модель ЭА (Лэнгле, 2009а);
  • Концепция К.Г. Юнга о психологических типах личности (Юнг, 2008) и связи психологического типа личности с предрасположенностью к деятельности определенного рода.

 

1.Необходимость экзистенциально-аналитического подхода к управлению персоналом в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой

Н.Н. Андреева и И.А. Ларина (2011) обосновывают полезность и эффективность применения феноменологического метода в управлении персоналом в компаниях с различной организационной структурой. Однако в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой, на наш взгляд, экзистенциально-аналитический подход в управлении, опирающийся на феноменологический метод и на структурную модель ЭА, является жизненно необходимым.

Компания с кросс-функциональной организационной структурой состоит из отдельных подразделений-функций, с четко заданными и достаточно узкими производственными обязанностями, каждая «функция» компании изначально «знает», для чего она нужна, как и в какой форме на данном этапе своего развития компания в ней нуждается, а также как будет нуждаться в будущем.

Особые требования к управленческому подходу и к системе мотивации в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой обусловлены специфическими особенностями компаний такого рода:

  • Автономность работы сотрудников внутри подразделений

Внутри каждого подразделения-функции на уровне конкретных исполнителей сохраняются принципы автономности, ориентации на общую задачу и функциональности (углубленной специализации на решении своей бизнес-задачи). Каждый сотрудник на своем уровне предназначен для выполнения определенной задачи-функции. Требование автономности сотрудников обусловлено постоянным усложнением профессиональных обязанностей на конкретных участках, их узкой направленностью и специфичностью. Постоянное усложнение рабочих задач в рамках узкого, специфического направления зачастую не позволяет руководителям конкретных подразделений в деталях ставить задачи сотрудникам, обозначать точки их профессионального развития и в полном объеме и в деталях контролировать исполнение. Таким образом, руководители вынуждены предоставлять сотрудникам автономность в принятии решений в рамках их профессиональных компетенций, а для сотрудников умение работать в автономном режиме без контроля со стороны становится профессионально важным качеством.

  • Особые требования к профессиональным компетенциям

Необходимость самостоятельной постановки рабочих задач, контроль и оптимизация собственной деятельности в рамках локального рабочего процесса с учетом целей и задач отдела, направления и компании в целом стимулируют у сотрудников проявление творчества и постоянного саморазвития. В компаниях с кросс-функциональной организационной структурой наличие у сотрудников этих качеств является одним из требований к должности, частью профессиональной компетентности наряду с опытом работы и профессиональными знаниями.

Из вышесказанного следует, что система мотивации персонала в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой должна быть построена таким образом, чтобы стимулировать у сотрудников проявление и развитие таких профессионально важных качеств как личная активность, ответственность и способность к саморазвитию и творчеству, то есть способствовать активизации собственных ресурсов сотрудника для осуществления им свободной творческой деятельности в рамках его профессиональных обязанностей (функций) вместо осуществления управления через контроль, принуждение, устрашение и манипуляцию.

ЭА подход к управлению персоналом способствует проявлению и развитию у сотрудников личной активности, ответственности и способности к саморазвитию и творчеству, так как «…предполагает представление о человеке как о свободном по своей сути существе, строящем жизнь, исходя из принятия собственных решений и ответственного их воплощения» (Ефимова, 2011). Этот подход решает задачу формирования «равноправных человеческих отношений в сфере производства», отношений со-трудничества, когда «деятельностью движут энергия внутренней мотивации и переживание каждым работником процесса и результата как собственных ценностей» (там же). Это становится возможным через активизацию персональных способностей человека, способностей ноэтического, духовного уровня.

 

2.Недостающие звенья в традиционной модели мотивации в соответствии со структурной моделью ЭА

Согласно концепции четырех фундаментальных мотиваций А. Лэнгле (далее — ФМ) сотрудник будет мотивирован к деятельности, если он дает внутреннее согласие осуществлению своих функциональных обязанностей. «Такая жизнь с внутренним согласиемозначает внутреннее дав отношении того, что человек делает…» (Лэнгле, 2009а). Согласно ЭА парадигме, предпосылки внутреннего согласия по четырем фундаментальным условиям экзистенции: на уровне 1-й ФМ — могу (имею способности, умения и навыки); на уровне 2-й ФМ — хочу (нравятся рабочие обязанности); на уровне 3-й ФМ — имею право (деятельность соответствует мне, я могу нести ответственность); на уровне 4 ФМ — вижу смысл (перспективы и результаты деятельности) (Ефимова, 2011).

Посмотрим на традиционную модель мотивации персонала в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой и соотнесем ее с концепцией четырех ФМ А. Лэнгле.

Модель мотивации в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой (Управление организацией, 2007), как правило, разработана на основе связанности локальных бизнес-задач со стратегическими целями отдела или компании и в целом работает хорошо, особенно на когнитивном уровне: с одной стороны, сотрудники понимают, зачем работает компания, в чем ее стратегическая цель, какой вклад вносит каждый конкретный сотрудник в реализацию этой цели, с другой стороны — как личный вклад конкретного сотрудника в общее дело связан с реализацией его жизненных задач. Данный подход к мотивации будем называть в дальнейшем традиционным.

Предполагается, что в результате реализации традиционного подхода к мотивации каждый сотрудник будет идентифицироваться с организацией, ее целями и ценностями, проживая их как свои собственные и добровольно, свободно и творчески участвуя в их реализации. Однако, как показывает наш опыт практической работы в компаниях, лишь у части сотрудников в результате таких мотивационных мероприятий происходит активизация персонального ресурса, и они действительно работают творчески и способны к самоконтролю и саморазвитию на своем рабочем месте. Остальные сотрудники, хотя и разделяют цели и ценности компании и в целом довольны предоставляемой свободой в принятии решений и в выборе направления саморазвития, на практике работать автономно и творчески не могут, их необходимо постоянно направлять и контролировать. Руководители вынуждены постоянно подталкивать их к достижению более высоких результатов в работе через обещания карьерного роста, повышения заработной платы и т.п. При этом сама производственная деятельность (или ее часть) переживается сотрудниками как «нагружающая, тяжелая, сложная, рутинная, отнимающая силы, занимающая слишком много времени» (со слов одного из сотрудников консультируемой компании о его работе). В таких условиях сотрудники быстро достигают пределов своей производительности и качества работы, и дальнейшие мотивационные мероприятия не оказывают на них никакого воздействия.

Чего же недостает традиционной модели мотивации?

На наш взгляд, в традиционном подходе к мотивации учитываются предпосылки только двух (из четырех) фундаментальных условий экзистенции. В мотивации на основе стратегических целей организации и их связанности с выполнением каждым сотрудником его производственной, локальной задачи реализованы предпосылки четвертого фундаментального условия экзистенции: человек знает, для чего он нужен в компании, находится в поле ценностей, ориентируется во взаимосвязях, и его деятельность имеет ценность в будущем. По нашему опыту, в процессе осуществления трудовой деятельности у сотрудника крайне редко возникают сомнения, его ли это ценности и смысл (деятельности). Как правило, вопросы связанности с ценностями компании проясняются и урегулируются в процессе приема на работу, и если ценности и смысл деятельности изначально сотруднику не близки, он не принимает приглашения компании на работу.

В традиционном подходе к мотивации реализованы и предпосылки третьего фундаментального условия экзистенции: человек в своей производственной деятельности получает уважительное внимание, справедливую оценку и признание ценности, при осуществлении своей производственной деятельности он уважает и учитывает других и идет им навстречу.

Однако предпосылки первого и второго фундаментальных условий экзистенции в традиционной модели мотивации не учитываются и не реализуются. Мотивируя сотрудника смыслом его деятельности для компании (4-я ФМ) и ценностью его деятельности для компании (3-я ФМ), руководители не задаются вопросом, а может ли человек выполнять свои функциональные обязанности на должном уровне, и хочет ли он их выполнять, считая, что ответы на эти вопросы известны «по умолчанию».

Например, мы часто задаем вопрос руководителям: «Как вы думаете, хотят ли сотрудники выполнять свои обязанности?» и чаще всего получаем недоуменный ответ: «Ну, конечно, хотят! Иначе они у нас не работали бы!» На вопрос: «Нравится ли сотрудникам их работа?» многие руководители ответить затрудняются, но все уверенно отвечают на вопрос: «Что сотрудникам нравится?». Как правило, говорят об уверенности сотрудников в завтрашнем дне и стабильности, о престижности, о возможности карьерного и профессионального роста. Однако на прямые вопросы о затронутости сотрудников ценностью самого процесса труда мы получаем либо неопределенные ответы типа «ну да, наверное (конечно)», либо ответы категоричные: «Мы здесь все на работе, у нас есть рабочие инструкции, и незаменимых работников нет, а кто хочет проявлять свои чувства и капризы — пусть уходит». Это говорит о функциональности подхода к управлению персоналом, в том числе, на наш взгляд, и в силу сложившихся традиций, когда в рабочем процессе не принято проявлять чувства, а уж тем более учитывать их в ходе управления и/или мотивации.

Вопрос «может ли сотрудник выполнять свои профессиональные обязанности на должном уровне?» получает однозначный ответ «да», если сотрудник прошел входное тестирование при приеме на работу. Недостаточность такого подхода мы рассматриваем более подробно в разделе 3.

Чтобы построить систему мотивации в соответствии с концепцией четырех фундаментальных мотиваций А. Лэнгле, необходимо восполнить дефицит мотивации в области 1 и 2 фундаментального условия экзистенции.

3.Восполнение дефицита мотивации в области 1-й ФМ и методика мотивации содержанием труда

Когда не реализованы предпосылки первого фундаментального условия экзистенции, у человека полностью или частично отсутствует способность «мочь». Это означает, что человек не может выполнять свои функциональные обязанности, выполняет их не в полном объеме или с ненадлежащим качеством. Или, говоря иными словами, является частично или полностью не компетентным в сфере своих профессиональных обязанностей.

Профессиональная компетентность обычно оценивается по двум блокам параметров (Кузнецова, 2005):

  • Наличие знаний, умений и навыков и опыта работы в конкретной области
  • Соответствие особых личных черт сотрудника (скорости реакции, памяти, внимания и др.) требованиям к должности.

Однако в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой в связи с особенностями этих компаний возникают дополнительные требования к профессиональной компетентности сотрудников: сотрудники должны уметь работать автономно, вне контроля и принуждения со стороны и должны быть способны к оптимизации своей деятельности, к творчеству и саморазвитию в области своих функциональных обязанностей. Сотрудники должны «мочь» самостоятельно выходить за пределы своих профессиональных обязанностей без контроля и дополнительной мотивации со стороны.

При приеме на работу обычно оценивается текущее профессиональное состояние сотрудника — уровень его профессиональных знаний, умений и навыков (образование и опыт работы), соответствие личных черт сотрудника требованиям к должности и общий уровень мотивации к труду. Опыт работы и образование дают гарантию того, что сотрудник сможет выполнять работу на уровне норм, по инструкции, справляясь с типовыми операциями, предусмотренными для данной должности (на любом уровне — от рядовых сотрудников до руководителей), а соответствие личных черт требованиям к должности гарантирует, что сотрудник сможет работать в нужном ритме и с должным качеством (опять же на уровне инструкции).

Однако способность кандидата к выходу за пределы профессиональных обязанностей при приеме на работу, как правило, не оценивается.

Для того чтобы «мочь» работать на своей позиции творчески, выходя за пределы инструкции (по необходимости) и развиваясь, сотрудник должен дополнительно к знаниям и умениям обладать особыми персональными способностями к данному виду деятельности. Для каждого вида деятельности эти способности разные. Например, если деятельность на конкретной позиции предполагает большое количество контактов с разными людьми, желательно, чтобы сотрудник, занимающий эту позицию, обладал способностью к быстрому переключению с одного объекта на другой и с одного вида деятельности на другой.

Чтобы быть мотивированным к творчеству на конкретной позиции с ЭА точки зрения, у сотрудника должна быть внутренняя возможность для осуществления этой деятельности, сотрудник должен иметь опору в виде способностей. Если такой возможности у человека нет, возникает феномен функционального несоответствия (требованиям к должности).

Для оценки способностей человека к творчеству в конкретном виде деятельности мы предложили использовать типологический подход К.Г. Юнга (Юнг, 2008). К.Г. Юнг в своей работе описал неизменяемые врожденные свойства психики человека (психические функции и установки психики), обусловливающие его потенциальную способность к обработке информации определенного рода, и, следовательно, к профессиональной деятельности определенного рода, а также способность к развитию и творчеству в этой деятельности. Для выявления психологического типа личности сотрудников мы использовали опросник Кейрси (см. Овчинников, Павлов, Владимирова, 1995). Полученные с помощью опросника данные уточнялись в ходе диагностической беседы.

С точки зрения структурной модели ЭА, применяя типологию К.Г. Юнга для выявления врожденных способностей сотрудника к определенному виду деятельности, мы получаем ответ на вопрос, выполняются ли для конкретного сотрудника предпосылки первого фундаментального условия экзистенции.

Оценка способности сотрудников к творчеству на конкретных позициях позволила нам разделить сотрудников компании на две группы: 1 группа — это сотрудники, которые «могут» работать на своей позиции, так как их врожденные способности позволяют им осуществлять производственную деятельность с выходом за пределы инструкций, 2 группа — сотрудники, которые «не могут» работать на своей позиции, так как их врожденные способности позволяют им осуществлять производственную деятельность только на уровне инструкций, что для компании с кросс-функциональной организационной структурой является недостаточным.

Совпадение врожденной предрасположенности сотрудника к определенному виду деятельности (Юнг, 2008; Овчинников, Павлов, Владимирова, 1995) с функциональными обязанностями на конкретной позиции легло в основу предложенной нами мотивации содержанием труда. Делая то, к чему он от природы предрасположен, каждый сотрудник автоматически становится профессионально компетентным (при наличии знаний, умений и навыков, а также опыта работы).

Предложенная нами мотивация содержанием труда устраняет дефицит в традиционной системе мотивации на уровне реализации предпосылок первого фундаментального условия экзистенции. Результат мотивации содержанием труда — это рабочий коллектив, в котором каждый сотрудник находится на своем месте, имеет внутреннюю возможность для осуществления этой деятельности, то есть профессионально компетентен в полном объеме в рамках требований к его рабочей позиции.

Предложенная нами мотивация содержанием труда работает для тех сотрудников, которые умеют доверять себе и своим способностям, у которых отсутствуют копинговые реакции неуверенности, характерные для 1-й ФМ (Лэнгле, 2012).

Для наглядности представления данных оценки способности сотрудника к творчеству на данной позиции мы ввели шкалу функционального соответствия (несоответствия) (см. рис. 1). На одном полюсе шкалы располагались сотрудники, которые «могут», то есть способны к творчеству на данной позиции. На другом полюсе шкалы располагались сотрудники, которые «не могут», то есть не способны к творчеству на данной позиции (но обязательно способны к творчеству на какой-то другой позиции).

               Могу ______________________ Не могу                   

Рис. 1. Шкала функционального соответствия (несоответствия)

 

4.Восполнение дефицита мотивации в области 2 ФМ и методика мотивации связанности с деятельностью

Когда не реализованы предпосылки второго фундаментального условия экзистенции, человек не ощущает связанности со своей деятельностью. Она отчуждена, и поэтому может ему не нравиться.

При проведении мероприятий по оценке персонала в компаниях и при построении системы мотивации персонала феномен отчуждения или связанности сотрудника со своей деятельностью, как правило, не оценивается и не учитывается.

В рамках традиционной системы мотивации сотрудник считается мотивированным, если работа является для него средством для достижения каких-то личных целей — выживание или определенный уровень жизни, материальный достаток, безопасность, карьера, социальное положение и другое. На внутреннюю ценность работы для сотрудника ни служба персонала, ни сам сотрудник не обращают внимания. И сотрудник получает радость не от самого процесса труда, а от того, что можно получить с его помощью — досуг, определенный уровень жизни и т.п.

Без обращения к содержанию своей деятельности, без переживания внутренней ценности как всей работы в целом, так и ценности ее отдельных частей, сотрудник действует по принуждению извне или принуждает себя сам, он переживает свою трудовую деятельность как неприятную, нагружающую, но необходимую обязанность. Он действует без внутреннего согласия. Ему не нравится его работа, он не видит в ней ничего хорошего. Он сильно устает от работы, и мотивация связанностью со стратегической целью через реализацию его личных потребностей постепенно для него ослабевает, а потом и вовсе не срабатывает. Такой сотрудник не способен к творчеству потому, что ему это не интересно. В лучшем случае он работает по инструкции, прикладывая минимальные усилия к процессу труда и максимально концентрируясь на его скорейшем завершении.

Если же сотрудник способен обращаться к себе и к содержанию своей деятельности, если способен переживать радость не только от того, что дает его работа, но и от самого процесса труда, ему его работа, как правило, нравится, даже в ее нетворческой, рутинной части. Через связанность своей деятельности со стратегической целью организации он переживает себя как ценного, а свою деятельность — как наполненную смыслом.

Согласно ЭА парадигме, предпосылкой внутреннего согласия и мотивированности к деятельности на уровне 2 ФМ является чувство «хочу» (выполнять эту деятельность).

Для восполнения дефицита в традиционной системе мотивации персонала на уровне реализации предпосылок второго фундаментального условия экзистенции мы предложили формировать у сотрудников навык обращения к внутренней ценности деятельности, навык обращения не только к ценности результата, но и к ценности процесса деятельности или менять деятельность на ту, с которой сотрудник ощущает себя связанным (при наличии такой возможности). Мы назвали предложенную методику мотивации «Мотивацией, связанностью с деятельностью».

Оценка отчуждения–связанности сотрудника со своей деятельностью проводилась нами в ходе диагностической беседы по вопросам указанным в пункте 6, подпункт 2.

Данная оценка позволила нам разделить сотрудников компании на две группы: 1 группа — это сотрудники, которым нравится их деятельность, и они ощущают связанность с нею, 2 группа — это сотрудники, которым не нравится их деятельность, и они не ощущают связанность с нею.

Для наглядности представления данных оценки отчуждения или связанности сотрудника с его деятельностью мы ввели шкалу оценки связанности с внутренней ценностью деятельности, расположив на полюсах «хочу» или «не хочу» сотрудников по принципу, описанному выше (см. рис. 2).

Соционика в бизнесе. Шкала оценки связанности с деятельностью.

 

Рис. 2. Шкала оценки связанности с деятельностью

 

5.Модель мотивации «Квадраты функционального соответствия и связанности»

В двух предыдущих разделах нами кратко описаны группы сотрудников с разными свойствами, для которых требуются различные подходы к мотивации для восполнения дефицита в области 1-й и 2-й ФМ соответственно.

С точки зрения мотивированности/не мотивированности содержанием труда и связанностью с деятельностью таких групп получается четыре. Для наглядности мы ввели графическое изображение распределения сотрудников на группы мотивации. Распределение сотрудников на группы мотивации представлено на рис. 3.

                  

Соционика в бизнесе. Распределение сотрудников на группы мотивации.

 

Рис. 3. Распределение сотрудников на группы мотивации

Полученную модель мотивации для дополнения традиционной модели мотивации в соответствии со структурной моделью, принятой в ЭА, мы назвали «Квадраты функционального соответствия и связанности».

В соответствии с особенностями мотивации каждой группы сотрудников по модели «Квадраты функционального соответствия и связанности» мы разработали различные структуры управленческой беседы и описали их в следующем разделе работы.

Каждая управленческая беседа состоит из простых шагов, снабженных вопросами, приводящими к понятному большинству людей результату. Однако применение методики требует от ответственных сотрудников компании навыка работы в феноменологическом ключе, или требуется время на обучение этому навыку.

 

6.Методики проведения управленческих бесед по модели «Квадраты функционального соответствия и связанности»

Целью разработанных нами управленческих бесед для каждой группы сотрудников является укрепление или активизация персональных ресурсов сотрудников в области 1-й и 2-й ФМ и, при необходимости, восполнение дефицита мотивации в области 1-й и 2-й ФМ. Итогом проведения управленческих бесед будет повышение уровня мотивированности сотрудников или принятие ими осознанных решений в пользу смены деятельности или увольнения из компании.

В области 1-й ФМ мы совместно с сотрудником проясняем его реальность — уровень его профессиональной компетенции через осознание наличия, частичного наличия или отсутствия у него внутренних возможностей для осуществления профессиональной деятельности. На основании осознанной реальности сотрудник через занятие персональной позиции приходит к устойчивому чувству «я могу (не могу) выполнять эту деятельность» и на основании этого чувства принимает решение о продолжении работы в данной должности, о смене деятельности или изменении рабочей позиции, если компания предлагает ему остаться в данной должности, увольнение или кадровое перемещение на позицию, более соответствующую его внутренним возможностям.

В области 2-й ФМ мы совместно с сотрудником формируем у него навык обращения к ценности деятельности и обучаем его навыкам профилактики эмоционального выгорания.

6.1. Структура управленческой беседы для сотрудников группы I

У сотрудников группы I, с характеристиками «могу» (п. 3) и «хочу» (п. 4) нет дефицитов мотивации в области 1 и 2 ФМ. Мы предложили провести индивидуальную управленческую беседу, направленную на укрепление персональных ресурсов сотрудника через повышение осознанности причин успеха и формирования осознанной компетенции по А. Плигину и А. Герасимову (Плигин, Герасимов, 2000) в области оценки качества собственных профессиональных навыков и их дальнейшего развития. Для профилактики эмоционального выгорания и усиления связанности с деятельностью мы также предложили включить в беседу вопросы для активизации обращения к внутренней ценности деятельности. Цели беседы — укрепление персональных ресурсов в области 1 ФМ и профилактика эмоционального выгорания.

6.1.1. Прояснение профессиональной компетенции на основе метода

«Персональное нахождение позиции» (ПП)

Примерный список вопросов для беседы:

1. ПП-1. Соотнесение с фактическим, с тем, что есть

  • Успешны ли вы в своей профессиональной деятельности? Приведите примеры.
  • Оцените свой уровень как специалиста. На основании чего вы это видите, приведите примеры.
  • Какие ваши качества являются ценными для выполнения профессиональной деятельности?
  • В каких ситуациях это проявляется?

2. ПП-2. Настроиться на собственное «мочь»

  • Могли бы вы что-то улучшить в своей деятельности?
  • Нужно ли это сейчас?

3. ПП-3. Встать рядом с ценностью ситуации

  • В каких направлениях в своей профессиональной деятельности вы планируете в ближайшее время развиваться?
  • Что вы получаете лично для себя, развиваясь в рамках компании?

6.1.2.Профилактика эмоционального выгорания и усиление связанности с деятельностью (вопросы приводятся по Лэнгле, 2013)

 

  • Для чего вы это делаете? Что вам это дает? Дает ли это также еще что-то, в чем, возможно, вы не очень готовы себе признаться?
  • Нравится ли вам то, что вы делаете? Нравится ли вам только результат или также и процесс? Что вы получаете от процесса? Охотно ли вы в него вступаете? Захватывает ли он вас? Переживаете ли вы себя в нем, наполненным жизнью, в потоке, в диалоге?
  • Хотите ли вы посвятить этому жизнь? Это то, ради чего вы живете?

 

6.2. Структура управленческой беседы для сотрудников группы II

У сотрудников группы II, с характеристиками «не могу» (п. 3) и «хочу» (п. 4) есть дефицит мотивации в области 1-й ФМ, поэтому задачей управленческой беседы было восполнение дефицита мотивации в области 1-й ФМ через осознание сотрудником его реальности и принятия ее. Через оценку своих внутренних возможностей сотрудник может придти к осознанию своей профессиональной некомпетенции (Плигин, Герасимов, 2000), ее причин и границ (на примере анализа типичных успехов и неудач в деятельности). Так как сотрудникам этой группы их деятельность нравилась, им предлагали выбор:

  • остаться на данной позиции, осознавая, что их профессиональный рост ограничен их внутренними возможностями;
  • частично изменить функциональные обязанности на позиции, исключив/заменив на другие те виды деятельности, с которыми сотрудник систематически не справляется, чтобы операционная деятельность в большей степени соответствовала внутренним возможностям сотрудника;
  • при наличии возможности и производственной необходимости перейти на другую позицию, которая более соответствует их внутренним возможностям.

Цель беседы занятие ПП в отношении своей частичной профессиональной некомпетентности для принятия обоснованного решения в отношении смены или отказа от смены деятельности и таким образом восполнение дефицита мотивации в области 1-й ФМ, профилактика эмоционального выгорания и усиление связанности со своей деятельностью.

 

6.2.1. Прояснение частичной профессиональной некомпетенции на основе метода «Персональное нахождение позиции»

  1. ПП-1. Соотнесение с фактическим, с тем, что есть

Примерный список вопросов для беседы:

— Успешны ли вы в своей профессиональной деятельности? Приведите примеры.

  • С чем связаны ваши профессиональные успехи? Какова ваша доля в этом?
  • С какими вашими качествами связаны ваши профессиональные успехи?
  • На основании чего вы это видите, приведите примеры.
  • В каких ситуациях это проявляется чаще всего?
  • Были ли у вас профессиональные неудачи? Приведите примеры.
  • С чем связаны ваши профессиональные неудачи? Какова ваша доля в этом?
  • С какими вашими качествами связаны ваши профессиональные неудачи?
  • На основании чего вы это видите, приведите примеры.
  • В каких ситуациях это проявляется чаще всего?

2. ПП-2. Настроиться на собственное «мочь»

Следует начать с прояснения позиции сотрудника:

  • Сейчас на основе фактов у вас есть картина вашей профессиональной компетентности. Оцените свой уровень как специалиста. Чего на ваш взгляд, у Вас больше — успехов или неудач?

Возможны несколько вариантов отношения человека к своей должности и своим обязанностям. В зависимости от этого ему предлагаются различные вопросы, ведущие к решению проблемы.

Вариант А. Человек ощущает, что его способности позволяют ему оставаться в данной должности. Руководители компании с этим согласны.

В этом случае предлагается совместно разработать план профессионального развития, критерии развития и точки контроля за его реализацией, прояснив примерно следующие вопросы.

  • Могли бы вы что-то улучшить в своей деятельности?
  • Какая помощь вам в этом была бы нужна?
  • Какие линии оптимизации своей деятельности вы на сегодняшний день видите? Мы видим следующие линии…
  • Какая линия на ваш взгляд, на сегодня более актуальна?

Вариант Б. Работник считает, что его способности лучше использовать на другом участке работы. Руководству компании есть, что ему предложить.

 Обсуждается новое назначение (с помощью вопросов, приведенных в варианте А).

Вариант В. Сотрудник уверен, что его способности лучше использовать на другом участке работы. Компании выгоднее оставить его в той же должности.

Руководство высказывает свою позицию и обосновывает ее, указывая, что сотрудник справляется со своими обязанностями, что он увлечен своей работой, что компания заинтересована в его работе на этом месте. В случае достижения внутреннего согласия сотрудника остаться в той же должности, беседа продолжается с помощью вопросов  приведенных в варианте А).

Вариант Г. Человек ощущает, что его способности позволяют ему оставаться в данной должности. Руководители компании с этим не согласны.       Управленческая беседа проводится в русле формирования ПП на отказ от данной позиции в пользу другой, более подходящей ему по его способностям.

Примерные вопросы, требующие прояснения:

  • Что вы думаете о балансе своих успехов и неудач? О чем это вам говорит?
  • Могли бы вы отказаться от Вашей должности в пользу другой?
  • Отнимает ли этот отказ у вас что-то? Что именно?
  • Что вы приобретаете, если переходите на новую позицию?

Если сотрудник видит мало ценного для себя в этом переходе, следует обозначить, в чем может быть ценность такого перехода для компании. Дать сотруднику время для осознания и вчувствования.

Вариант Д. Руководство не занимает определенной позиции в отношении перевода сотрудника и готово как перевести его на новое рабочее место, так и оставить на прежней позиции. Сотрудник затрудняется с выбором.

Для принятия аутентичного решения мы предлагаем воспользоваться методикой«Обнаружение аутентичного голоса среди диалектов внутренней полифонии» (Уколова, 2011).

3. ПП-3. Встать рядом с ценностью ситуации

  • Что вы получаете лично для себя, развиваясь в рамках компании по составленному плану? Что лично для вас является ценным?

6.2.2. Профилактика эмоционального выгорания и усиление связанности с деятельностью

Рекомендуется использовать вопросы из пункта 2 для сотрудников группы I.

Как показывает наш опыт работы с сотрудниками группы II, проведение управленческой беседы по плану пункта 1 может потребовать нескольких встреч, так как сотруднику может потребоваться время осознать собственную долю в профессиональных успехах и неудачах. Задача психолога или руководителя, проводящего беседу, — совместно с сотрудником обозначить общее, систематически проявляющиеся закономерности (его долю) в различных рабочих ситуациях. Мы рекомендуем рассмотреть не менее 3–4 ситуаций. Между беседой по плану пункта 1 и пункта 2 мы также рекомендуем сделать перерыв во времени, чтобы сотрудник успел осмыслить и пережить свое решение.

 

6.3.Структура управленческой беседы для сотрудников группы III

У сотрудников группы III, с характеристиками «могу» (п. 3) и «не хочу» (п. 4) есть дефицит мотивации в области 2-й ФМ. Задачей управленческой беседы было укрепление персональных ресурсов сотрудника в области 1-й ФМ через прояснение и осознание уровня компетентности в профессиональной деятельности и восполнение дефицита мотивации в области 2-й ФМ через формирование навыка обращения к внутренней ценности деятельности. Мы предлагали формировать навык обращения к внутренней ценности деятельности при последующей работе с психологом компании, если степень нарушенности в области второй фундаментальной мотивации позволяла работать в консультативном режиме.

Если в ходе формирования навыка обращения к внутренней ценности деятельности выяснялось, что сотруднику его деятельность не нравится, она его не затрагивает, не активизирует и не пробуждает его творческий потенциал, он не хочет ею заниматься, мы рекомендовали руководству отдела и компании занять позицию в отношении необходимости продолжать сотрудничество с этим работником и сообщить ему об этом. Мы предлагали три варианта развития событий:

  • в силу производственной необходимости (например, при отсутствии возможности заменить сотрудника специалистом аналогичной квалификации, которому его работа нравилась бы) оставить сотрудника на прежней позиции, разработав для него расширенную должностную инструкцию и регулярно контролируя его деятельность;
  • предложить сотруднику другую позицию, где он с его опытом работы и психологическими особенностями также был бы полезен компании, при условии, что новая деятельность ему нравилась бы;
  • предложить сотруднику увольнение.

Цель беседы — укрепление персональных ресурсов в области 1-й ФМ через осознание своей профессиональной компетенции; занятие позиции в отношении продолжения сотрудничества с данной компанией, формирование навыка обращения к ценности деятельности, профилактика эмоционального выгорания.

 

6.3.1. Прояснение профессиональной компетенции на основе метода

«Персональное нахождение позиции»

Примерный список вопросов для беседы аналогичен списку для сотрудников группы I.

 

6.3.2. Формирование навыка обращения к ценности деятельности

Шаг 1. Формирование мотивации для развития навыка обращения (метод «Персональное нахождение позиции»).

  1. ПП-1. Соотнесение с фактическим, с тем, что есть
    • Есть ли в вашей жизни занятия, к которым вы приступаете с удовольствием? Приведите примеры.
    • Что вам нравится — только результат или также и процесс?
    • Какое чувство у вас возникает, когда вы включаетесь в эту деятельность, занимаетесь ею, завершаете ее? Что с вами происходит?
    • Часто ли вы задумываетесь, с каким чувством вы что-то делаете?
    • Было бы для вас хорошо чаще задумываться, с каким чувством вы делаете то или иное дело?
    • Что бы это вам дало?
    • Как бы вы себя с этим чувствовали?

 

2. ПП-2. Настроиться на собственное «мочь»

  • Могли бы вы попробовать запрашивать себя о своих чувствах в отношении ваших профессиональных обязанностей?

3. ПП-3. Встать рядом с ценностью ситуации

  • Для чего это было бы хорошо?
  • Что ценное появилось бы?
  • Что могло бы тогда с вами произойти, изменилась бы ваша деятельность?
  • Как она изменилась бы?

 

Если у человека возникает внутреннее согласие, и он воспринимает обращение к внутренней ценности деятельности как ценное, можно перейти к шагу 2.

Шаг 2. Профилактика эмоционального выгорания и формирование навыка обращения к ценности деятельности.

Список вопросов аналогичен списку вопросов для сотрудников группы I пункт 2. Дополнительно мы рекомендуем добавить вопросы, разделяющие профессиональные обязанности на две группы — приятные и неприятные, чтобы сотрудник хотя бы часть деятельности мог пережить как интересную и не нагружающую.

Дополнительный список вопросов:

  • Что из ваших обязанностей вам нравится? Почему?
  • Что не нравится? Почему?
  • Как вы переживаете, что вам какая-то деятельность нравится?
  • Как вы себя чувствуете, когда вы занимаетесь этой деятельностью?

 

Если внутреннего согласия на формирование навыка обращения не возникает или, обращаясь к внутренней ценности деятельности, сотрудник не переживает ее как ценную для себя, руководство компании может реализовывать в отношении сотрудника один из трех сценариев развития событий, описанных нами выше.

Мы предлагали каждую кадровую ротацию сопровождать управленческой беседой (даже в случае увольнения). Однако на практике руководство предпочитает уведомлять сотрудника о том, что компанию не устраивают его профессиональные результаты, поэтому ему предлагается либо выбрать другую позицию, либо уволиться.

Вслед за Н.Н. Андреевой и И.А. Лариной (2011) мы считаем важным обратить внимание на моральное состояние сотрудника при кадровой ротации/увольнении, поддержать его, в ходе беседы проявить уважительное внимание к нему, признать его право быть таковым, каков он есть, и дать ему справедливую оценку.

Если принято решение об увольнении, но у сотрудника нет внутреннего согласия в отношении этого решения руководства, мы предлагали провести методику «Обнаружение аутентичного голоса среди диалектов внутренней полифонии» (Уколова, 2011) по сценарию, разработанному нами:

 

«Представьте, что к Вам обращается ваша жизнь. Первый вариант: вы остаетесь на работе, которая вам не нравится. Второй вариант: вы работаете на работе, которая вас по-настоящему увлекает. Попросите вашу жизнь рассказать вам о том, какая она, как она проходит день за днем, какой она будет через год, через 5, 10, 20 лет. Есть ли в ней что-то ценное? Что это? О чем вы сможете вспомнить, выходя на пенсию?»

 

Результатом проведения этой методики для человека станет осознание им правильной возможности для него в той ситуации, в которой он находится.

 

6.4. Структура управленческой беседы для сотрудников группы IV

У сотрудников группы IV, с характеристиками «не могу» (п. 3) и «не хочу» (п. 4) присутствуют дефициты мотивации в области 1-й и 2-й ФМ. Поэтому первой задачей управленческой беседы могло бы стать принятие сотрудником его ограничений в профессиональной области. Через оценку своих внутренних возможностей сотрудник мог придти к осознанию своей профессиональной некомпетенции (Плигин, Герасимов, 2000), ее причин и границ (на примере анализа типичных успехов и неудач в деятельности). Второй задачей управленческой беседы могло бы стать восполнение дефицита мотивации в области 2-й ФМ через формирование навыка обращения к внутренней ценности деятельности.

При разработке структуры управленческой беседы с сотрудниками группы IV у нас возникли сложности. Руководители компании при выявлении функционального несоответствия и отсутствия заинтересованности в деятельности предпочитали, не тратя время на управленческие беседы, сразу предлагать таким сотрудникам увольнение. Мы рекомендовали предварительно провести с сотрудником управленческую беседу для осознания им своей некомпетенции, ее причин и границ на примере анализа типичных успехов и неудач в деятельности, чтобы сотрудник соотнесся со своей реальностью, принял свое «не могу соответствовать этой деятельности» и мог уволиться из компании или перейти на другую работу с чувством внутреннего согласия.

Альтернативой увольнению могла бы стать управленческая работа с сотрудником по подбору ему деятельности, подходящей его внутренним возможностям, при условии, что он сможет в ходе обращения ощутить ее как ценную. Структура управленческой беседы в части осознания частичной профессиональной некомпетенции аналогична беседе для сотрудников группы II, п. 6.2.1, а в части формирования навыка обращения — беседе для сотрудников группы III, п. 6.3.2.

 

***

Возможности экзистенциального анализа для решения управленческих задач компаний, особенно компаний с кросс-функциональной организационной структурой чрезвычайно широки. В нашей работе рассмотрены только некоторые из них.

Предложенная нами модель мотивации «Квадраты функционального соответствия и связанности» в сочетании с традиционной моделью мотивации, принятой в большинстве компаний с кросс-функциональной организационной структурой, позволяет повысить уровень мотивированности сотрудников к деятельности за счет формирования внутреннего согласия по четырем фундаментальным условиям экзистенции. Сотрудники говорят «да» своим функциональным обязанностям и имеют внутренние возможности для осуществления своей деятельности, они заинтересованы не только в результатах своего труда, но в самом процессе осуществления деятельности. Сотрудники ощущают свою профессиональную деятельность как соответствующую им и могут нести за нее ответственность, видят в этой деятельности смысл.

Предложенную модель мотивации целесообразно применять и в компаниях с другими типами организационных структур, в особенности к тем рабочим позициям, для которых сложно разработать подробные и однозначные рабочие инструкции или которые требуют от сотрудников постоянной творческой активности.

По нашему опыту, подобная работа может проводиться успешно на глубоком психологическом уровне лишь в тех компаниях, где сотрудники (кадры) представляют безусловную ценность, например, вследствие личных ценностей руководства и сложившихся в коллективе отношений и атмосферы.

В компаниях, где сотрудники представляют безусловную ценность в силу исключительной или специфической квалификации, но отношения в коллективе и теплая рабочая атмосфера ценностями не являются, предложенный нами подход к мотивации, по нашему опыту, реализуется чаще всего на функциональном уровне, без глубокой проработки эмоциональной затронутости сотрудников. Мотивация на уровне 1-й ФМ, как правило, затрагивает уровень выбора подходящей сферы деятельности без эмоционального проживания «я это могу», уровень 2-й ФМ «хочу и нравится» в мотивации по-прежнему остается без внимания. Как результат, происходит прирост производительности труда, нередко — значительный и устойчивый, однако, в отсутствие эмоциональной связанности с деятельностью, данный подход в управлении рано или поздно приводит к эмоциональному выгоранию.

В компаниях, где ценность сотрудников сомнительна или отсутствует, предложенная работа по мотивации проводиться не будет. По нашему опыту, прирост производительности труда в таких компаниях достигается отчасти за счет принуждения, отчасти — за счет прироста заработной платы и ограничен психологическими особенностями самих сотрудников (см. раздел № 3) и уровнем насыщения их первичных и интеллектуальных потребностей, после которого происходит перелом в мотивации и рост заработной платы не приводит к адекватному росту производительности труда (Количественная полезность и спрос//электронный ресурс).

 

Литература

Ананьев Б.Г. Психология и проблемы человекознания. Избранные психологические труды / Под ред. А.А. Бодалева. — М.: Ин-т практической психологии, 1996.

Андреева Н.Н., Ларина И.А. Экзистенциально-аналитические аспекты управленческой деятельности // Экзистенциальный анализ. 2011. № 3. С. 133–154.

Аргайл М. Психология счастья. — СПб.: Питер, 2003.

Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. — М.: Мысль, 1976.

Аткинсон Дж.В. Теория о развитии мотивации. — М.: Педагогика, 1996.

Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Божович Л.И. Проблемы формирования личности. — М.: Директмедиа Паблишинг, 2008.

Боровков П. Сравнительный анализ функционального и бюджетного подходов к управлению // Справочник экономиста. 2006. № 8. С. 40–50.

Ефимова И.Н.  Феномен лидерства с точки зрения экзистенциального анализа // Экзистенциальный анализ. 2011. № 3. С. 121–132.

Ефимова И.Н.  Почему ноги не несут: эмоциональное выгорание и проблемы воли // Экзистенциальный анализ. 2012. № 4. С. 105–116.

Интернет-проект «Корпоративный менеджер» Типовые организационные структуры предприятий (Представлено компанией Ланит) // Электронный ресурс: http://www.cfin.ru

Количественная полезность и спрос. 50 лекций по микроэкономике. Лекция 12 // Электронный ресурс: http://50.economicus.ru/index.php?ch=2&le=12&r=1&z=1

Киндсфатер Н.А. Возможности использования идей и методов экзистенциального анализа в практике бизнес-тренинга // Экзистенциальный анализ. 2011. № 3. С. 155–168.

Кузнецова Н. В. Управление персоналом. — Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2005.

Лебедева Н.М., Лебедева А.А. Организационное консультирование. Гештальт-подход. — М.: Речь, 2009.

Левин К. Динамическая психология. — М.: Смысл, 2001.

Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1989.

Лэнгле А. Фундаментальные мотивации экзистенции как действенная структура экзистенциально-аналитической терапии // Экзистенциальный анализ. 2009а. № 1. С. 9–30.

Лэнгле А. Person.  Экзистенциально-аналитическая теория личности. — М.: Генезис, 2009б.

Лэнгле А. Лекции для участников долгосрочных программ «Экзистенциальный анализ и логотерапия». Тема «Первая фундаментальная мотивация» — М.: ИЭАПП, 2012.

Лэнгле А. Дотянуться до жизни… Экзистенциальный анализ депрессии. — М.: Генезис, 2013.

Маркова А.К., Матис Т.А., Орлов А.Б. Формирование мотивации учения. —М.: Просвещение, 1990.

Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2008.

Овчинников Б.В., Павлов К.В., Владимирова И.М. Ваш психологический тип. — СПб.: Андреев и сыновья, 1995.

Олпорт Г. Становление личности. — М.: Смысл, 2002.

Плигин А.А., Герасимов А. Руководство к курсу НЛП-Практик. — М.: КСП + , 2000.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.

Рубинштейн С.Л. Бытие и сознание. — СПб: Питер, 2012.

Уколова Е.М. Обнаружение аутентичного голоса среди диалектов внутренней полифонии // Экзистенциальный анализ. 2011. № 1. С. 63–78.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Управленческое консультирование. Введение в профессию. / Под ред. М. Кубра. — М.: Планум, 2004.

Хазанова М.А. Медиация как возможность выхода из экзистенциальной пассивности. // Экзистенциальный анализ. 2013. № 5. С. 115–126.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. — СПб.; М.: Питер; Смысл, 2003.

Юнг К.Г. Психологические типы — М.: АСТ; Хранитель, 2008.

Якобсон П.М. Психология чувств и мотивации: Избранные психологические труды / Под ред. Е.М. Борисовой. — М.; Воронеж: Ин-т практической психологии; МОДЭК, 1998.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Работа и карьера с учетом типа личности – как социотип помогает при решении решении вопросов с работой

Февраль 14th, 2015

Работа и карьера с учетом типа личности – как социотип помогает при решении вопросов с работой

Путеводитель по самым частым вопросам и задачам

На консультациях нас часто просят определить соционический тип. Мы в ответ спрашиваем: «Зачем вам его определять? Для чего вам это нужно? Как вы планируете использовать это знание о себе? Чему это будет способствовать?»
Ответы у людей бывают самые разные. У некоторых людей, например, вообще нет ответа на этот вопрос.
Мы задаем эти вопросы, чтобы помочь людям прояснить, чего они хотят, чтобы они могли с нашей помощью или без нее быстрее и с минимальными затратами прийти к желаемому результату.
Для этого мы решили  объединить запросы, с которыми люди чаще всего приходят  на типирование и наш практический опыт консультирования по решению стоящих перед нашими клиентами задач, чтобы  максимально полно ответить на вопрос: «Зачем человеку определять соционический тип? Где ему это знание пригодится и каким образом?»
Сфера жизни: Работа/карьера.

Красным помечены те вопросы/задачи, для решения которых знание о социотипе не нужно, т.к. оно может ограничить выбор человека, увести его в сторону от его желаний и от того, что ему нравится.
Желтым помечены те вопросы/задачи, для решения которых знание о социотипе нужно и полезно, т.к. позволяет лучше понять себя и свою ситуацию. Если задача человека не только разобраться в проблеме, т.е. понять в чем она заключается, но и решить ее, ему потребуются дополнительные психологические инструменты/средства.
Зеленым помечены те вопросы/задачи, для решения которых знание о социотипе необходимо. Необходим также навык социоанализа* требований к должности и навык развития противоположных полюсов признаков типа.

*Социоанализ – это анализ проявления соционических признаков в тех или иных ситуациях. На примере работы это соответствие/связь требований к должности определенным соционическим характеристикам.

 

Действие/
запрос/
проблема

Чем помогает знание типа?

Психологические/дополнительные средства решения проблемы

1

Выбор профессии себе или ребенку

Ничем. В любой профессии можно найти нишу, в которой человек определенного типа будет хорош, как это сделать — см. п.2

Чтобы работать с удовольствием всю жизнь, выбранная сфера деятельности должна сильно привлекать и нравиться. Желательно, с детства. Если с детства ничего сильно не привлекало, уделите время поиску подходящей именно вам профессии сейчас.

2

Выбор ниши внутри профессии (что и как я могу хорошо делать на рабочем месте в связи с моими типными особенностями?)

Многие соционические признаки напрямую влияют на то, что  из рабочих обязанностей человеку определенного типа прочих равных удается лучше, а что хуже.

Приведем связь некоторых профессиональных компетенций (требований к должности) и соционических признаков типа (признаки влияют на успешность и по отдельности, и в группе)

 

Коммуникабельность

Экстраверсия, этика

 

Исполнительность

Сенсорика, результат, рациональность

 

Ориентированность на результат

Результат, сенсорика, стратегия

 

Аналитические способности

Логика, интуиция

 

Инициативность

Экстраверсия

 

Высокая работоспособность

Решительность, экстраверсия

 

Креативность

Беспечность, интуиция

 

Внимание к мелочам/деталям

Сенсорика, процесс

 

Работа в команде

Аристократия

 

Стремление к постоянным улучшениям

Логика, рациональность

 

Лидерские качества

Логика, сенсорика, экстраверсия

 

Умение мотивировать

Экстраверсия, этика

Нами приведены в качестве примера лишь некоторые компетенции. При выборе конкретной работы рекомендуется проводить социоанализ по всему списоку компетенций (требований к должности) для каждой рабочей позиции.

3

Выбор карьеры: вертикальная или горизонтальная?

И в том, и в другом случае человеку скорее всего придется работать над собой и развивать те или иные противоположные полюса некоторых соционических признаков

Выбранное направление развития должно нравиться, увлекать,  чтобы думая о нем,  человек испытывал прилив энергии и желание действовать. Иначе человеку просто не хватит сил на изменения. Как не ошибиться и сделать лучший выбор? На что ориентироваться? Если выбор для вас пока не ясен – обращайтесь, поможем.

4

Я хочу перейти на другую работу или должность. Я человек определенного социотипа. Справлюсь ли я, что мне будет нужно для успешной работы?

Социоанализ желаемой должности (по профессиональным компетенциям, см.п.2) покажет, какие полюса соционических признаков, востребованные на данной должности  у клиента уже присутствуют, а какие потребуется развивать, чтобы добиться успеха.

1.Наметить план действий для развития требуемых качеств, понять что предстоит
2.Оценить ресурсы – хватит ли сил и мотивации, чтобы работать так над собой.
3. Увидеть ценности для самомотивации – почему меня так привлекает эта должность? Что я там получаю?
4. осуществить конкретные действия для развития требуемых качеств

5

Все достало. Хочу поменять работу. Что мне подойдет?

Необходим социоанализ предыдущей работы /должности, особенно в тех вопросах, которые не устраивали сильнее всего. Иначе есть риск наступить на те же грабли, в том числе – на соционические

Что мне подойдет — см.п.1 «Выбор профессии».
Если у вас уже есть разные варианты и существуют сложности с выбором – обращайтесь, это психологическая работа

6

Потеряла квалификацию после декретного отпуска, сомневаюсь, стоит ли возвращаться в профессию или лучше сразу выбрать другую? Что мне подойдет?

Социоанализ того, что хорошо получалось и нравилось на предыдущей работе с мостиком в будущую профессию (сферу занятости)

Рекомендуем выбрать ту сферу деятельности, которая бы нравилась не только в связи с социотипом (см.п.1). Можно также рассмотреть, что в настоящий момент доступно, или чему хочется поучиться, если есть возможность.

7

Мне не нравится моя работа. Не понимаю, своим ли делом я занят. Может у меня не подходящий социотип?

Социоанализ операционной стороны деятельности (того, что человек делает каждый день) объективно покажет, к чему человек предрасположен (по социотипу), а что дается с бОльшим трудом.

Необходимо разобраться, почему работа не нравится.
1.Возможно, слишком много рабочих обязанностей сложны и не подходят человеку в связи с его социотипом. Тогда после социоанализа  необходимо подобрать более подходящую деятельность внутри компании, а если это невозможно –поменять работу на более подходящую.
2.Возможно, в процессе работы человек утратил мотивацию и ему нужна помощь в ее восстановлении.

8

Меня не устраивают мои результаты в работе. Что с этим делать?

Социоанализ операционной стороны деятельности (того, что человек делает каждый день) объективно покажет, к чему человек предрасположен (по социотипу), а что дается с бОльшим трудом.

1.Необходимо разобраться, являются ли поставленные результаты достижимыми в принципе и если да, то какова для конкретного человека цена вопроса.
2.Возможно, человек поставил себе ложные цели (не свои), тогда  необходимо поставить те цели, к достижению которых он действительно будет стремиться
3. Возможно, у человека нет ресурса для достижения целей. Или он этот ресурс не осознает.
4. Составить цепочку «цель-ресурс-план действий-результат» и начать действовать.
5. Если это не сработает – разбираться, что тормозит.

9

Какое дополнительное образование мне выбрать?

Важно понять, какие компетенции, навыки, свойства личности человек планирует изменить, нарастить/ укрепить или приобрести в ходе дополнительного обучения, и как они связаны с его социотипом. Провести сравнительный социоанализ текущей и желаемой после обучения деятельности.

Осознать и наметить ресурсы+ ценности+конкретные шаги (см.п.4)

10

Раньше работа нравилась, теперь все кажется бессмысленным, утомляет и раздражает

См.п.7

Психологическая работа по восстановлению самомотивации через поиск смысла и ценности деятельности

11

Я чувствую, что меня на работе не ценят. Как улучшить ситуацию?

Наш тип в таких ситуациях часто выполняет функцию «розовых» очков – наша значимость и ценность видятся нам не в контексте требований ситуации, а в контексте того, что ценно в нашей работе лично для нас. Порой это те наши задачи и функции, которые даются нам тяжелее всего по соционическим причинам. Опять важна конкретика – не ценят в чем и почему? Известно ли, что нужно, чтобы ценили?

Все знают, что выше головы не прыгнешь. Либо это будет стоить нам очень дорого. Но бывает и так, что сейчас хочется достичь успехов именно на этом поприще. Тогда нужно занимать по этому вопросу четкую позицию, составлять план работы над собой и реализовывать его, параллельно работая над улучшением отношений.

12

Меня не устраивают мои результаты в работе. Из-за этого я не чувствую себя уверенно – своим ли делом я занимаюсь? Недавно меня затипировали в тип Х и сказали, что этот тип не подходит для моей работы. Помогите разобраться и выбрать ту деятельность, которая мне подойдет лучше.

В любой профессии есть место человеку практически любого соционического типа. Вопрос о соответствии конкретных обязанностей навыкам и умениям человека, а также его соционическим свойствам.

По нашему опыту, достаточно редко встречаются рабочие места, функционал которых полностью отвечает нашим типным особенностям. Кроме функционала, сформированного с учетом типа личности. Чтобы достигать большего, необходимо осознать, чего именно вам не достает, в том числе и по соционическим причинам. И принимать решение – развивать свои слабые стороны под эту должность или поискать другую работу.

Если ваш вопрос не раскрыт в наших материалах – оставьте вопрос в комментариях.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
След. »

ИДЕТ ЗАПИСЬ

Консультация психолога-соционика Ирины Белецкой
Для тех, кто хочет лучше понять себя и разобраться в своей жизненной ситуации

Звоните +7 (495) 642-51-82


Книга Ирины Белецкой "Секреты соционики. Как типировать по признакам Рейнина" на ОЗОНе

Разделы

Свежие записи

Просто страницы