Блог тренингового центра Белецких

Обжалованию не подлежит…

Белецка И.Е., Белецкий С.А.

Как вы думаете, во сколько обходится незнание соционики собственникам бизнесов? Когда мы на очередном консалтинге сталкиваемся с конкретными цифрами, волосы встают дыбом.

Поскольку полные цифры и подробности мы разглашать не вправе, просто скажем, что на командировки только одного руководителя среднего звена за полгода было потрачено 300 000 р. Но, несмотря на все его самоотверженные разъезды, по результатам поездок он не принял ни одного управленческого решения, для которого требовалось бы выезжать «в поля». Таким образом,  эффективность командировок составила ровно 0 р.

Искушенный в вопросах управления читатель может возразить: «При чем здесь соционика? Нужно правильно тестировать, обучать и контролировать руководителей, вот и не будет таких финансовых потерь».  И он будет прав, но только отчасти.

Обучать нужно, но нужно знать, кого и чему обучать. У каждого из нас в нашей карте мира есть свои «белые пятна», связанные с нашим типом. И собственнику бизнеса, и топ-менеджеру может быть сложно подняться над своим типом и осознать необходимость учить других тому, где у самих «чистый лист». Кроме того, подчиненный может сопротивляться обучению, потому что может считать, что знает лучше. И руководителю в такой ситуации неплохо бы понять, а вдруг и правда подчиненный знает лучше, вдруг типные свойства руководителя не позволяют ему вглянуть на задачу так далеко и глубоко, как подчиненному?

И вот это уже касается непосредственно соционики. Обсудим это подробнее.

Обрушивающийся на нас информационный поток соционики условно делят на 8 частей — информационных  аспектов (подробнее см. Ермак, 2003). Каждому аспекту информационного потока у нас в мозгу соответствует определенный механизм восприятия, переработки и выдачи информации. Эти механизмы называются психическими функциями, всего их 8, и все 8 присутствуют у каждого типа. Психические функции обладают определенной «размерностью» (от 1 до 4), чем больше размерность функции, тем выше ее пропускная и обрабатывающая способность. У каждого типа разные психические функции имеют разную размерность (Букалов, 1995).

Как размерность функции определяет качество обработки информации показано на Рис. 1.

Рассмотрим эти уровни-ступеньки на примере информационного аспекта «Деловая логика» (другое название аспекта — «черная логика» (ЧЛ)). Психическая функция ЧЛ обрабатывает информацию, образно говоря, о том, «как эффективно делать» — взаимодействовать с объектами (подробнее см. Кочубеева и др, 2006).
 
Первый уровень: человек работает, опираясь только на собственный опыт (1-я мерность — 1М). И обобщать его до норм и инструкций не умеет. Опыт не обобщается, следовательно, с трудом передается. Человек может показать, КАК ОН ДЕЛАЛ. Но часто не осознает, почему он делал ИМЕННО ТАК. И при изменении задачи теряется.

Второй уровень: человек, также имея опыт, способен работать, как принято говорить, учитывая «лучшие образцы». Но при этом будет работать только по образцам, учесть особенности ситуации он уже не может (2М). При переходе на 2 уровень мы получаем качественное приращение – умение обобщить свой и известный чужой опыт до норм, инструкций, что и как делается без привязки к особенностям конкретной ситуации.

Третий уровень: человек, имея опыт, может и работать по инструкции, и выходить за ее пределы, если того требует ситуация. Т.е. способен к творчеству (3М). При переходе со 2 на 3 уровень мы также получаем  приращение – умение отследить, подходят ли данные инструкции к конкретной ситуации. Или нужно придумать что-то другое.

Четвертый уровень: человек у которого ЧЛ размерности 4, зная и умея все то, же, что и 3М, в дополнение способен наблюдать за производственным процессом с надсистемного уровня. При переходе с 3 на 4 уровень появляется системное видение, когда все процессы видятся в интеграции, влияющими друг на друга. Человек с ЧЛ 4-й мерности  может управлять процессом, находясь за его пределами, оптимизировать развитие процесса, может работать по инструкции или выходить за ее пределы – как того требует ситуация.

Уровни отличаются способностью к обобщению информации. На каждом уровне существуют свои компетенции, т.е. то, что человеку можно поручить, с чем он в состоянии справиться достаточно легко, без напряжения.

1. Компетенцией первого уровня является умение обращаться к своему или чужому конкретному опыту для данной позиции (описанному в конкретных инструкциях «делай раз, два, три… и будет такой-то результат») и действовать в его рамках (ЧЛ=1М).

2. Умение создавать на своем и чужом опыте «лучшие образцы» в отрасли и применять подобные образцы без дополнительного уточнения применительно к своей рабочей позиции является компетенцией второго уровня (ЧЛ=2М).

3. Умение творчески решать задачи в аспекте ЧЛ – подбирать инструмент соответственно ситуации и оптимизировать рабочие процессы – является компетенцией третьего уровня (ЧЛ=3М).

4. Компетенцией 4 уровня является умение управлять процессами и оптимизировать их, не находясь внутри них (4М).

Однако чтобы эффективно выполнять свои задачи, на каждом уровне необходим конкретный опыт делания в рамках конкретных производственных задач.

Если опыта нет, 1 уровень проявляет полную беспомощность, т.к. зачастую даже не может обратиться за помощью. А если все-таки обращается —  довольно сложно бывает сделать так, как сказали (информация, неподкрепленная собственным опытом, быстро вытесняется). Возможны попытки научиться самому – особенно, если есть возможность пробовать и пробовать. Необходимо постоянно контролировать, что сотрудник делает и как, давать ему инструкции маленькими порциями, с возможностью обдумывания. «Стоять рядом», когда сотрудник учится,  не стоит. Это, обычно, действует парализующе.

В отсутствии опыта 2 уровень способен  научиться работать по образцу, особенно, если рядом будет тот, кто покажет. На первых этапах необходимо контролировать, как сотрудник понимает инструкцию.

3 и 4 уровни учатся быстро и буквально на ходу «рвут подметки», начиная оптимизировать и улучшать даже тогда, когда еще не освоили полностью весь процесс.

Получается, что соционический тип – это приговор и обжалованию не подлежит? И руководить рабочими процессами могут только логики, а допусти к руководству этика и будет, как в начале статьи?

Да, так и получается! Если отождествлять человека с типом…

 

Ряд социоников действительно считает, что жить жизнью типа, опираясь на его сильные стороны и прикрывая слабые, это самая успешная стратегия, по сути – единственное, что человек, имея соционический тип, может себе позволить.
 
Мы же полагаем, что знать о типе нужно, чтобы им не быть. И что тип ярко накладывает свои ограничения, только если человек неосознан. То есть, если он о своем типе не знает или не задумывается и воспринимает происходящее вокруг, не особенно включаясь в то, что именно происходит и не отслеживая, какое отношение происходящее имеет к нему.

Продолжая историю из начала статьи – упомянутый руководитель, анализируя на ассессменте свою работу, оставался неосознанным. Он так и не понял, что был неэффективен и в чем, и предложил вновь отправить его в командировку в сложный регион – на амбразуру.

Какое решение мог бы принять руководитель высшего звена в такой ситуации, чтобы избежать финансовых потерь?

1. Если сотрудник, из приведенного примера осознает необходимость фокусироваться не только на встраивании отношений с людьми, но и на своей производственной задаче (оптимизации производственных процессов для получения прибыли), он может оставаться на прежней позиции. Но это потребует от него определенного напряжения, а его руководителю придется вместе с ним разработать критерии оценки его эффективности (например, по эффективности принятых решений, принесенной прибыли) и контролировать его работу, обращая внимание на соблюдение им этих критериев.

2. Если же сотрудник не в состоянии работать в таком режиме, он может быть переведен в другой отдел, например, в департамент по связям с общественностью или другой департамент, где нет такой острой необходимости учитывать непосредственную прибыль от принятых решений. Однако, выстраивая нужные связи с внешним окружением, все равно необходимо держать в голове стратегические, в том числе финансовые цели компании. Что в нашем конкретном примере сотруднику было не очевидно.

3. Наконец, такой сотрудник может быть уволен из-за несоответствия своей должности.

Конкретное решение зависит от политики компании, ее стратегической цели и текущей ситуации. В любом случае маломерная ЧЛ руководителя требует, чтобы с ним специальным образом строили работу, либо такого руководителя необходимо заменить. Иначе потери неизбежны.

Как мы уже писали, сотрудник в приведенном примере не смог  осознать, что он делал не так и оказался не готов менять свою линию рабочего поведения, т.е. вырабатывать критерии собственной эффективности и следовать им. Но известны и противоположные примеры – когда человек с низкой мерностью ЧЛ (т.е. этик) работает, выполняя задачи, которые требуют обычно более высоких мерностей ЧЛ (например, оптимизации бизнеса). Как правило, от него это требует усилий, ему нужно постоянно фокусироваться на эффективности и целесообразности предпринимаемых действий. При этом он вполне справляется и находится на хорошем счету у руководства. Известны этики — успешные генеральные директора и собственники бизнесов.

Как же им это удается?

Мы анализировали многие известные нам случаи работы этиков в бизнесе на позициях руководителей высшего звена и пришли к выводу, что люди успешно справляются, только если ведут себя не как типы. Они успешны, если результат работы компании  лично для них очень значим, и они прикладывает осознанные усилия, чтобы его добиться.

Сказанное об осознанности верно не только для аспекта ЧЛ. Точно так же осознанность помогает добиться желаемого в других аспектах, например, в аспекте ЧС (волевая сенсорика) – наконец-то занять свое место в пространстве (например, должность). Или в аспекте БЭ (этика отношений) – осознавать (по сути – чувствовать, уж простите за тавтологию )  свои чувства по отношению к кому-то или чему-то. 

Не стоит полагать, что мы воспринимаем этиков в бизнесе как неизбежное зло, с которым нужно мириться и минимизировать ущерб, который они способны нанести. Это совершенно не так. Просто это был один из ярких и последних. 

Гораздо больше примеров, когда бизнесы не работают в полную силу или разваливаются из-за неумелого взаимодействия с людьми, по сути, из-за того, что людей, занятых в производстве, не считают за людей, потому что они «на работе». Потери от постоянных увольнений или недополученную выгоду от того, что коллектив недостаточно лоялен и работает спустя рукава, без искорки в глазах, оценить гораздо сложнее, они часто не лежат на поверхности, как в нашем примере, но гораздо более масштабны. Просто мало кто обращает на это внимание, традиционно считая, что слабое место любого бизнеса – это персонал и воспринимают это как неизбежное зло.

Возвратимся к тому, как людям удается выходить за пределы своего информационного метаболизма и выполнять деятельность, «неположенную» им по типу.

У каждого из нас есть желания. Свои, собственные, родные. Наше личное желание, которое не зависит от типа, дает нам энергию.

Рис.2. Энергия и желание справиться с задачей не зависят от типа (помечены область сильного желания справиться с задачей по функции низкой мерности и область отсутствия желания справиться с задачей по функции высокой мерности)

Как вы думаете, кто скорее добьется успеха в выбранной области, тот, кто очень хочет этого, но имеет невысокий потенциал, или тот, у кого потенциал высокий, но он совсем не хочет?

Ответ очевиден. Внутренняя мотивация (или самомотивация) – это наш двигатель. Но нужны определенные условия, чтобы наше «хочу!» превратилось в «могу!» и «делаю!».

Первое условие  – это время. Чтобы решить задачу более высокого уровня, нужно готовиться, осознанно ставя для самого себя задачи с этого уровня и решая их. Например, человеку с ЧЛ=1 необходимо брать образцы выполнения действий в отделе, компании, отрасли и адаптировать, переносить их в свою конкретную деятельность (что будет получаться методом проб и ошибок). Таким образом, человек расширяет свой опыт. Если нет аврала, можно спокойно пробовать и смотреть, что вышло. Потом еще раз попробовать… Главное – фокусировка. Тогда никакие мелочи не ускользнут и не останутся без внимания. И все, в конце концов, получится.

Второе условие – это желание, цель, понимание того, зачем нам это нужно. Если цель не наша, мы не сможем найти энергию для ее реализации. А энергии потребуется много, ведь для того, чтобы быть постоянно включенным, фокусироваться на задаче, которая так и норовит ускользнуть из сознания, мы должны быть предельно собраны.

К вопросу, где и как брать энергию мы еще будем возвращаться в выпусках нашей рассылки.

Итак, приговор ли тип и подлежит ли он обжалованию?

Кроме типного, в нас присутствует и личное и, если изменить свой тип мы не можем, то какой личностью мы станем, зависит только от нас.

Иногда случается, что в профессиональном развитии мы оказываемся на позиции, которая не соответствует нашим типным особенностям. К сожалению, это несоответствие не всегда может быть очевидно нам и/или нашему руководителю.

Выход состоит в том, чтобы достоверно узнать, какие компетенции требуются для нашей позиции и каковы критерии успешной работы. Если мы чувствуем (или нам регулярно говорят), что нам  сложно соответствовать этим критериям, это «звоночек», что наши типные, а может быть и личные особенности мешают нам справляться с работой.

Возможны два варианта развития ситуации.

Первый —  уходить на позицию, которая по требуемому функционалу более соответствует нашим типным особенностям. Здесь можно строить горизонтальную карьеру, становясь ценным специалистом в своей области и не выходя из зоны комфорта. И таких примеров немало. Успешные бизнес-аналитики, например, уходят в департамент HR с потерей в зарплате и только там понимают, что до этого никогда не были счастливы…

Второй вариант – вертикальное развитие. Если настоящая позиция ДЕЙСТВИТЕЛЬНО для вас очень важна, можно быть максимально осознанным в понимании того, чего вам пока не хватает для успеха, проявить упорство и за счет активности добрать необходимые знания и опыт, которые позволят качественно  справляться с задачами на данной позиции.

Хорошая новость состоит в том, что при выборе второго варианта при дальнейшем должностном росте (через какое-то время) уже на новой позиции/должности потребуется другой набор компетенций, возможно, более подходящих вам по типу. Кроме того, на позиции более высокого уровня часть функций, которые лично вам сложны, можно перепоручить заместителям или подчиненным, всего лишь контролируя их работу. Таким образом, человек научившийся справляться  с задачами несвойственными его типу, в конечном итоге в процессе профессионального роста становится избавлен от необходимости решать их в деталях. Разумеется, для этого он должен на предыдущих позициях достаточно нарастить свою компетенцию в подобных задачах, чтобы иметь возможность проконтролировать качество их решения и уметь слышать предложения подчиненных, даже если они не в области его сильных функций.

 

Литература
Букалов А.В. Структура и размерность функций информационного метаболизма // СМиПЛ, 1995,  №.2.
Ермак В.Д. Как научиться понимать людей. — М., "Астрель", 2003.- 523 с.
Кочубеева Л.А., Миронов В.В., Стоялова М.Л. Соционика. Семантика информационных аспектов. — СПб.: «Астер Х», 2006.