Блог тренингового центра Белецких

Если вы не любите женские разговоры о прическах – лучше не читайте!

Женское

Ирина Белецкая

На днях ездила стричься в замечательный салон. Наташа Шестакова – наш семейный мастер — в свое время проходила у нас курс по соционике. Поэтому, когда я приезжаю, мы с ней часто о свойствах типа разговариваем. Делимся открытиями, интересными наблюдениями и т.п. А сегодня обсуждали, как типные признаки влияют на манеру стричь и укладывать волосы в прическу. И какие признаки влияют на то, как потом эта прическа держится. Возможно, наши наблюдения будут кому-то полезны, а кто-то просто себя узнает и улыбнется.

Я давно заметила, что независимо от количества и качества волос, а также  формы прически, у статиков она держится гораздо лучше, чем у динамиков. Есть ощущение, что она зафиксирована, и практически не меняется в течение дня. А у динамиков – наоборот. Даже с помощью фиксирующих средств редко удается пробыть с нормальной формой головы больше часа. Думаю, конечно, сенсорика и интуиция тоже влияют. Но не так значительно, как статика-динамика.

Наташа – динамик. И вот что она рассказывает про свой парикмахерский стиль. Я, говорит, не люблю, когда у женщины кастрюля на голове («кастрюля», это когда прическа имеет жесткую форму ). Мне нравится, когда волосы лежат волной, как будто ими играет ветер. И добавляет: «Ну да, в голове ветер и на голове ветер».

Еще я видела, как Наташа стрижет длинные волосы. Тоже как динамик. И это меня поразило до глубины души – оказывается тип и в этом можно заметить! Она оттягивает прядку волос, потом отпускает ее и,  пока прядка медленно-медленно осыпается  под собственным весом, Наташа быстро-быстро-быстро ее стрижет… И получается эффект «ветер в голове» :). Очень красиво!!!

Поэтому если вам хочется иметь статичную прическу – стригитесь у статиков. У меня был такой опыт – несколько лет я стриглась у мастера СЭЭ, теперь захотелось что-то поменять. И оказалось – очень удачно.

А если хотите эффект «ветер в голове» — ищите мастера – динамика. Еще лучше – беспечного, тогда точно одна стрижка не будет похожа на другую… Ну, на самом деле это для меня лучше. А возможно, кому-то нравится, чтобы было «как в прошлый раз». Тогда нужно искать предусмотрительного.

P.S. И на правах рекламы. А если не можете пока свободно типировать, приходите к нам на «Признаки Рейнина». Начнутся уже 15 февраля.

Поздравление с Новым 2013 годом
Белецкая И.Е., Белецкий С.А.

Фрагмент соционического тренинга. Развитие слабых функций на примере этики отношений (БЭ)
Белецкая И.Е., Белецкий С.А.

Вчера ходили на Московский вызов (это ежегодный международный турнир по Таэквон-до). Наши сыновья, средний и младший, уже год с лишним занимаются в секции, да и тренер всю группу отправляет на соревнования — пусть привыкают. В зале несколько сотен участников (от 6 до 18-ти), зрители, организаторы…

И вот выступление закончилось, ждем официальной части. Естественно, те, кто уже выступили, тут же в зале, ходят в форме, тоже ждут. Естественно, им нечего делать, и естественно, если тебе между 6-ю и 12-ю, ты начинаешь носиться, скакать, гоняться за приятелями и т.п. С краю зала лежит большущая стопка матов, очень лакомый объект — на него можно взбежать, на нем валяться и прыгать. Лихо спрыгивать, сталкивать друг друга и всячески возиться. И на матах и вокруг матов как раз и образовалась компания ребят из разных клубов, человек 12, примерно лет десяти. Наш младший (СЛЭ, и как раз 10 лет) смотрит за всем этим делом с большим интересом, но к стопке не приближается.

Говорим:
— Хочешь, на маты сходить? Беги, мы тут тебя подождем.

И слышим сожалеющий ответ:
— Там Старшие пояса!

Оказывается мы, взрослые, будучи по типам демократами, смотрели только на возраст, но просмотрели такое важное отличие ребят на матах — пояса! Причем, возраст, это конечно, важно и в общем-то заметно, но тут прямо цветным поясом по белой форме прописан статус. И как (для аристократа) можно это не брать в расчет?

Долго еще младший не решался подойти к матам, возможно, в конце концов набрался бы духу, но тут ему помогла судьба. В группу на матах влился мальчик с белым поясом и желтой плоской (такой же, как у младшего). Ну, если в эту группу ТАКИХ принимают, тогда конечно, тогда мы с большим нашим удовольствием! И спустя 10 секунд младший уже скакал вместо со всеми.

Джек и Антимиссия. Причинение непоправимой пользы.

Белецкая И.Е., Белецкий С.А.

Поскольку один из нас по типу Джек, мы начнем описание типных Анти-миссий именно с Джека. У экстравертов вообще многие процессы заметнее. Они более активны и чаще направлены именно на других.

Вот фрагмент нашей рабочей характеристики типа Джек.

«Логико-интуитивный экстраверт как информационная система — это оптимизация своих и чужих рабочих процессов во времени, а также встраивание этих процессов в стратегическую миссию отдела/компании или в свою собственную. ЛИЭ часто являются отличными мотиваторами на деятельность, ставя перед людьми задачи для развития и соединяя их со стратегическими задачами группы или отдела. Однако они не учитывают эмоциональные мотивы и причины поведения людей, часто считая, что каждому развитие интересно в той же степени, что и им самим. Из-за этого могут навязывать свое видение и способы действия окружающим, считая, что лучше знают, как будет оптимальнее для всех. Они действительно часто знают это лучше остальных, но, поскольку бывают в своих высказываниях довольно категоричны/безапелляционны, часто портят отношения с окружающими. Упирая на суть, часто упускают из виду необходимость облечения этой сути в удобоваримую для партнеров форму (в том числе – не обидную)».

И вот вопрос: может ли человек, не учитывающий других людей как людей, с их чувствами, переживаниями, желаниями и мотивами, привести этих же самых людей к реализации глобальной цели развития (компании, группы, семьи – у всех горизонты разные)? Мы уверены, что не может. Его инициативы будут саботировать, люди станут работать вполсилы, вокруг сложится напряженная атмосфера, и это часто больно ранит ЛИЭ.

Даже в личных отношениях Джек выглядит со своими устремлениями помочь и все улучшить очень навязчиво и грубо. И превращается миссия в анти-миссию…

«Опять они про выход из типа», — скажут те, кто давно читает нашу рассылку. Так и есть. А много ли есть в соционике вещей важнее, когда вокруг нас люди-типы только и делают, что причиняют себе и друг другу непоправимую пользу?

Что делать Джеку, чтобы ему удалось реализовать свою настоящую Миссию и не впасть в Анти-миссию?

1. Осознать необходимость выхода из типа, т.е. стать больше, чем тип. Вообще, Джеку довольно легко найти путь из типа, т.е. кроме пропаганды повсеместного развития и эффективности научиться через технологию видеть и учитывать чувства свои и других. Ведь в его типных ценностях «зашито» стремление быть с людьми в хороших отношениях, а в идеале – чтобы все любили.
2. Развить чувствительность по маломерным функциям, т.е. развить эмоциональную чувствительность к себе и другим. Это тоже реально, особенно, если информационный вход Джека (суггестивная БЭ) не забит неудачным опытом отношений, так, что он «не верит в любовь» и вообще в сторону людей и отношений не смотрит. Осознавая необходимость быть больше, чем тип, Джек перестает циклиться на эффективности для всех и всегда и обращается к собственным чувствам, чтобы…
3. Почувствовать, что на самом деле нравится именно ему.
4. А затем реализовать это, при этом открывая перед другими людьми перспективы развития, только если им это нужно,  и они об этом явно говорят (а то ведь часто Джеки считают, что развитие нужно всем… только вот люди об этом не знают).

Но это общая схема. Как известно, «Суха теория, мой друг, а древо жизни вечно зеленеет». Поэтому, в одном из следующих выпусков Ирина поделится, как она развивала в себе умение быть больше, чем тип.

 

Миссия и Антимиссия

Белецкая И.Е., Белецкий С.А.

Кино такое было «Миссия – найти и обезвредить». А тут нам захотелось про социальные миссии типов написать.

Миссия – эта та задача, которую человек решает в течение всей жизни. Это то, зачем он пришел в этот мир. Миру очень нужно, чтобы именно этот человек (каждый из нас) занял свое место в общей цепочке, чтобы все вертелось и крутилось, чтобы не было сбоев в общей системе. Не будем углубляться в то, как все устроено – это не так важно. Главное, что миссия дает ощущение человеку «без меня здесь ничего бы не стояло».:)

Мы считаем, что миссия человека связана с его типом, но не определяет его профессию: Дюма — лекарь, Габен — пекарь. Профессия, область приложения сил может быть такой, какая нравится человеку. А вот форма, способ осуществления деятельности, скорее всего, должна быть типной. Так проще достичь того, чего хочешь. Например, для человека типа Джек формой может быть оптимизация, увеличение эффективности процессов в той области (бизнес, преподавание, медицина, психотерапия или др.), к которой он имеет личную склонность.

Когда человек следует своей миссии – у него все гармонично. Он чувствует себя востребованным, у него все отлично получается, он не обменивает свое время на деньги на работе, во всех своих действиях он видит смысл и реализует его. Это называют самореализацией.

В удовольствии от  отлично выполненной работы человек приходит в семью, и там делится своим счастьем (а не проблемами, что ему скучно, и грустно, и некому морду набить)… И в семье у самореализованного человека тоже все хорошо.

Вот такая картинка.

Что мешает многим людям ее реализовать? Есть несколько причин.

1. Люди не чувствуют, то что им нравится, и то, чего они хотят. Природные инстинкты не говорят нам, что нужно делать (ну кроме как кушать и размножаться), общественные институты уже не говорят, что дОлжно делать.  Человек оказывается в вакууме – не понимает своих задач и целей и часто делает то, чего от него хотят или требуют другие. Или делает то, что делают все – например, строит карьеру и стремится заработать много денег.

Чтобы перестать делать то, чего от нас хотят другие или то, что все делают, нужно научиться различать, что нравится лично нам, и что нам хочется делать.

2. Удивительно, но реализоваться и зажить счастливой жизнью нам мешает наше ограничение по обработке информации – наш психологический тип. Если человек сильно в типе – жди проблем. По своим непредпочтенным полюсам он, скорее всего, будет социально неадаптирован. И тогда программа, которую он станет реализовывать в социуме, будет уже не необходимой для общества миссией, а разрушительной для него антимиссией, ведь все информационные аспекты, кроме аспектов базового блока человек будет игнорировать.

 

Роза прекрасно пахнет, но если вдохновенно разбрасывать по комнате лепестки, не думая о том, что человеку нужно дышать и чем-то отличным от запаха роз, то, в конце концов, задохнутся все. Но люди, живущие как тип, не думают о том, что их роз может быть слишком много.

Явно или скрыто они навязывают другим свою типную картину мира и… обычно разочаровываются, поскольку никто это навязанное не хочет кушать. Они пробуют снова и снова, редкие успехи чередуются с полосами неудач и в конце остается только неудовлетворенность миром и собой.

Так типные программы  становятся Анти-миссиями. Подробнее об антимиссиях типов мы поговорим в следующих выпусках нашей рассылки.

 

Обжалованию не подлежит…

Белецка И.Е., Белецкий С.А.

Как вы думаете, во сколько обходится незнание соционики собственникам бизнесов? Когда мы на очередном консалтинге сталкиваемся с конкретными цифрами, волосы встают дыбом.

Поскольку полные цифры и подробности мы разглашать не вправе, просто скажем, что на командировки только одного руководителя среднего звена за полгода было потрачено 300 000 р. Но, несмотря на все его самоотверженные разъезды, по результатам поездок он не принял ни одного управленческого решения, для которого требовалось бы выезжать «в поля». Таким образом,  эффективность командировок составила ровно 0 р.

Искушенный в вопросах управления читатель может возразить: «При чем здесь соционика? Нужно правильно тестировать, обучать и контролировать руководителей, вот и не будет таких финансовых потерь».  И он будет прав, но только отчасти.

Обучать нужно, но нужно знать, кого и чему обучать. У каждого из нас в нашей карте мира есть свои «белые пятна», связанные с нашим типом. И собственнику бизнеса, и топ-менеджеру может быть сложно подняться над своим типом и осознать необходимость учить других тому, где у самих «чистый лист». Кроме того, подчиненный может сопротивляться обучению, потому что может считать, что знает лучше. И руководителю в такой ситуации неплохо бы понять, а вдруг и правда подчиненный знает лучше, вдруг типные свойства руководителя не позволяют ему вглянуть на задачу так далеко и глубоко, как подчиненному?

И вот это уже касается непосредственно соционики. Обсудим это подробнее.

Обрушивающийся на нас информационный поток соционики условно делят на 8 частей — информационных  аспектов (подробнее см. Ермак, 2003). Каждому аспекту информационного потока у нас в мозгу соответствует определенный механизм восприятия, переработки и выдачи информации. Эти механизмы называются психическими функциями, всего их 8, и все 8 присутствуют у каждого типа. Психические функции обладают определенной «размерностью» (от 1 до 4), чем больше размерность функции, тем выше ее пропускная и обрабатывающая способность. У каждого типа разные психические функции имеют разную размерность (Букалов, 1995).

Как размерность функции определяет качество обработки информации показано на Рис. 1.

Рассмотрим эти уровни-ступеньки на примере информационного аспекта «Деловая логика» (другое название аспекта — «черная логика» (ЧЛ)). Психическая функция ЧЛ обрабатывает информацию, образно говоря, о том, «как эффективно делать» — взаимодействовать с объектами (подробнее см. Кочубеева и др, 2006).
 
Первый уровень: человек работает, опираясь только на собственный опыт (1-я мерность — 1М). И обобщать его до норм и инструкций не умеет. Опыт не обобщается, следовательно, с трудом передается. Человек может показать, КАК ОН ДЕЛАЛ. Но часто не осознает, почему он делал ИМЕННО ТАК. И при изменении задачи теряется.

Второй уровень: человек, также имея опыт, способен работать, как принято говорить, учитывая «лучшие образцы». Но при этом будет работать только по образцам, учесть особенности ситуации он уже не может (2М). При переходе на 2 уровень мы получаем качественное приращение – умение обобщить свой и известный чужой опыт до норм, инструкций, что и как делается без привязки к особенностям конкретной ситуации.

Третий уровень: человек, имея опыт, может и работать по инструкции, и выходить за ее пределы, если того требует ситуация. Т.е. способен к творчеству (3М). При переходе со 2 на 3 уровень мы также получаем  приращение – умение отследить, подходят ли данные инструкции к конкретной ситуации. Или нужно придумать что-то другое.

Четвертый уровень: человек у которого ЧЛ размерности 4, зная и умея все то, же, что и 3М, в дополнение способен наблюдать за производственным процессом с надсистемного уровня. При переходе с 3 на 4 уровень появляется системное видение, когда все процессы видятся в интеграции, влияющими друг на друга. Человек с ЧЛ 4-й мерности  может управлять процессом, находясь за его пределами, оптимизировать развитие процесса, может работать по инструкции или выходить за ее пределы – как того требует ситуация.

Уровни отличаются способностью к обобщению информации. На каждом уровне существуют свои компетенции, т.е. то, что человеку можно поручить, с чем он в состоянии справиться достаточно легко, без напряжения.

1. Компетенцией первого уровня является умение обращаться к своему или чужому конкретному опыту для данной позиции (описанному в конкретных инструкциях «делай раз, два, три… и будет такой-то результат») и действовать в его рамках (ЧЛ=1М).

2. Умение создавать на своем и чужом опыте «лучшие образцы» в отрасли и применять подобные образцы без дополнительного уточнения применительно к своей рабочей позиции является компетенцией второго уровня (ЧЛ=2М).

3. Умение творчески решать задачи в аспекте ЧЛ – подбирать инструмент соответственно ситуации и оптимизировать рабочие процессы – является компетенцией третьего уровня (ЧЛ=3М).

4. Компетенцией 4 уровня является умение управлять процессами и оптимизировать их, не находясь внутри них (4М).

Однако чтобы эффективно выполнять свои задачи, на каждом уровне необходим конкретный опыт делания в рамках конкретных производственных задач.

Если опыта нет, 1 уровень проявляет полную беспомощность, т.к. зачастую даже не может обратиться за помощью. А если все-таки обращается —  довольно сложно бывает сделать так, как сказали (информация, неподкрепленная собственным опытом, быстро вытесняется). Возможны попытки научиться самому – особенно, если есть возможность пробовать и пробовать. Необходимо постоянно контролировать, что сотрудник делает и как, давать ему инструкции маленькими порциями, с возможностью обдумывания. «Стоять рядом», когда сотрудник учится,  не стоит. Это, обычно, действует парализующе.

В отсутствии опыта 2 уровень способен  научиться работать по образцу, особенно, если рядом будет тот, кто покажет. На первых этапах необходимо контролировать, как сотрудник понимает инструкцию.

3 и 4 уровни учатся быстро и буквально на ходу «рвут подметки», начиная оптимизировать и улучшать даже тогда, когда еще не освоили полностью весь процесс.

Получается, что соционический тип – это приговор и обжалованию не подлежит? И руководить рабочими процессами могут только логики, а допусти к руководству этика и будет, как в начале статьи?

Да, так и получается! Если отождествлять человека с типом…

 

Ряд социоников действительно считает, что жить жизнью типа, опираясь на его сильные стороны и прикрывая слабые, это самая успешная стратегия, по сути – единственное, что человек, имея соционический тип, может себе позволить.
 
Мы же полагаем, что знать о типе нужно, чтобы им не быть. И что тип ярко накладывает свои ограничения, только если человек неосознан. То есть, если он о своем типе не знает или не задумывается и воспринимает происходящее вокруг, не особенно включаясь в то, что именно происходит и не отслеживая, какое отношение происходящее имеет к нему.

Продолжая историю из начала статьи – упомянутый руководитель, анализируя на ассессменте свою работу, оставался неосознанным. Он так и не понял, что был неэффективен и в чем, и предложил вновь отправить его в командировку в сложный регион – на амбразуру.

Какое решение мог бы принять руководитель высшего звена в такой ситуации, чтобы избежать финансовых потерь?

1. Если сотрудник, из приведенного примера осознает необходимость фокусироваться не только на встраивании отношений с людьми, но и на своей производственной задаче (оптимизации производственных процессов для получения прибыли), он может оставаться на прежней позиции. Но это потребует от него определенного напряжения, а его руководителю придется вместе с ним разработать критерии оценки его эффективности (например, по эффективности принятых решений, принесенной прибыли) и контролировать его работу, обращая внимание на соблюдение им этих критериев.

2. Если же сотрудник не в состоянии работать в таком режиме, он может быть переведен в другой отдел, например, в департамент по связям с общественностью или другой департамент, где нет такой острой необходимости учитывать непосредственную прибыль от принятых решений. Однако, выстраивая нужные связи с внешним окружением, все равно необходимо держать в голове стратегические, в том числе финансовые цели компании. Что в нашем конкретном примере сотруднику было не очевидно.

3. Наконец, такой сотрудник может быть уволен из-за несоответствия своей должности.

Конкретное решение зависит от политики компании, ее стратегической цели и текущей ситуации. В любом случае маломерная ЧЛ руководителя требует, чтобы с ним специальным образом строили работу, либо такого руководителя необходимо заменить. Иначе потери неизбежны.

Как мы уже писали, сотрудник в приведенном примере не смог  осознать, что он делал не так и оказался не готов менять свою линию рабочего поведения, т.е. вырабатывать критерии собственной эффективности и следовать им. Но известны и противоположные примеры – когда человек с низкой мерностью ЧЛ (т.е. этик) работает, выполняя задачи, которые требуют обычно более высоких мерностей ЧЛ (например, оптимизации бизнеса). Как правило, от него это требует усилий, ему нужно постоянно фокусироваться на эффективности и целесообразности предпринимаемых действий. При этом он вполне справляется и находится на хорошем счету у руководства. Известны этики — успешные генеральные директора и собственники бизнесов.

Как же им это удается?

Мы анализировали многие известные нам случаи работы этиков в бизнесе на позициях руководителей высшего звена и пришли к выводу, что люди успешно справляются, только если ведут себя не как типы. Они успешны, если результат работы компании  лично для них очень значим, и они прикладывает осознанные усилия, чтобы его добиться.

Сказанное об осознанности верно не только для аспекта ЧЛ. Точно так же осознанность помогает добиться желаемого в других аспектах, например, в аспекте ЧС (волевая сенсорика) – наконец-то занять свое место в пространстве (например, должность). Или в аспекте БЭ (этика отношений) – осознавать (по сути – чувствовать, уж простите за тавтологию )  свои чувства по отношению к кому-то или чему-то. 

Не стоит полагать, что мы воспринимаем этиков в бизнесе как неизбежное зло, с которым нужно мириться и минимизировать ущерб, который они способны нанести. Это совершенно не так. Просто это был один из ярких и последних. 

Гораздо больше примеров, когда бизнесы не работают в полную силу или разваливаются из-за неумелого взаимодействия с людьми, по сути, из-за того, что людей, занятых в производстве, не считают за людей, потому что они «на работе». Потери от постоянных увольнений или недополученную выгоду от того, что коллектив недостаточно лоялен и работает спустя рукава, без искорки в глазах, оценить гораздо сложнее, они часто не лежат на поверхности, как в нашем примере, но гораздо более масштабны. Просто мало кто обращает на это внимание, традиционно считая, что слабое место любого бизнеса – это персонал и воспринимают это как неизбежное зло.

Возвратимся к тому, как людям удается выходить за пределы своего информационного метаболизма и выполнять деятельность, «неположенную» им по типу.

У каждого из нас есть желания. Свои, собственные, родные. Наше личное желание, которое не зависит от типа, дает нам энергию.

Рис.2. Энергия и желание справиться с задачей не зависят от типа (помечены область сильного желания справиться с задачей по функции низкой мерности и область отсутствия желания справиться с задачей по функции высокой мерности)

Как вы думаете, кто скорее добьется успеха в выбранной области, тот, кто очень хочет этого, но имеет невысокий потенциал, или тот, у кого потенциал высокий, но он совсем не хочет?

Ответ очевиден. Внутренняя мотивация (или самомотивация) – это наш двигатель. Но нужны определенные условия, чтобы наше «хочу!» превратилось в «могу!» и «делаю!».

Первое условие  – это время. Чтобы решить задачу более высокого уровня, нужно готовиться, осознанно ставя для самого себя задачи с этого уровня и решая их. Например, человеку с ЧЛ=1 необходимо брать образцы выполнения действий в отделе, компании, отрасли и адаптировать, переносить их в свою конкретную деятельность (что будет получаться методом проб и ошибок). Таким образом, человек расширяет свой опыт. Если нет аврала, можно спокойно пробовать и смотреть, что вышло. Потом еще раз попробовать… Главное – фокусировка. Тогда никакие мелочи не ускользнут и не останутся без внимания. И все, в конце концов, получится.

Второе условие – это желание, цель, понимание того, зачем нам это нужно. Если цель не наша, мы не сможем найти энергию для ее реализации. А энергии потребуется много, ведь для того, чтобы быть постоянно включенным, фокусироваться на задаче, которая так и норовит ускользнуть из сознания, мы должны быть предельно собраны.

К вопросу, где и как брать энергию мы еще будем возвращаться в выпусках нашей рассылки.

Итак, приговор ли тип и подлежит ли он обжалованию?

Кроме типного, в нас присутствует и личное и, если изменить свой тип мы не можем, то какой личностью мы станем, зависит только от нас.

Иногда случается, что в профессиональном развитии мы оказываемся на позиции, которая не соответствует нашим типным особенностям. К сожалению, это несоответствие не всегда может быть очевидно нам и/или нашему руководителю.

Выход состоит в том, чтобы достоверно узнать, какие компетенции требуются для нашей позиции и каковы критерии успешной работы. Если мы чувствуем (или нам регулярно говорят), что нам  сложно соответствовать этим критериям, это «звоночек», что наши типные, а может быть и личные особенности мешают нам справляться с работой.

Возможны два варианта развития ситуации.

Первый —  уходить на позицию, которая по требуемому функционалу более соответствует нашим типным особенностям. Здесь можно строить горизонтальную карьеру, становясь ценным специалистом в своей области и не выходя из зоны комфорта. И таких примеров немало. Успешные бизнес-аналитики, например, уходят в департамент HR с потерей в зарплате и только там понимают, что до этого никогда не были счастливы…

Второй вариант – вертикальное развитие. Если настоящая позиция ДЕЙСТВИТЕЛЬНО для вас очень важна, можно быть максимально осознанным в понимании того, чего вам пока не хватает для успеха, проявить упорство и за счет активности добрать необходимые знания и опыт, которые позволят качественно  справляться с задачами на данной позиции.

Хорошая новость состоит в том, что при выборе второго варианта при дальнейшем должностном росте (через какое-то время) уже на новой позиции/должности потребуется другой набор компетенций, возможно, более подходящих вам по типу. Кроме того, на позиции более высокого уровня часть функций, которые лично вам сложны, можно перепоручить заместителям или подчиненным, всего лишь контролируя их работу. Таким образом, человек научившийся справляться  с задачами несвойственными его типу, в конечном итоге в процессе профессионального роста становится избавлен от необходимости решать их в деталях. Разумеется, для этого он должен на предыдущих позициях достаточно нарастить свою компетенцию в подобных задачах, чтобы иметь возможность проконтролировать качество их решения и уметь слышать предложения подчиненных, даже если они не в области его сильных функций.

 

Литература
Букалов А.В. Структура и размерность функций информационного метаболизма // СМиПЛ, 1995,  №.2.
Ермак В.Д. Как научиться понимать людей. — М., "Астрель", 2003.- 523 с.
Кочубеева Л.А., Миронов В.В., Стоялова М.Л. Соционика. Семантика информационных аспектов. — СПб.: «Астер Х», 2006.
 

 

Из-за чего мы расстраиваемся?

Белецкий С.А.

мы уже писали, что сейчас идет наш тренинг "Основы практической соционики". Обсуждаем уйму вопросов, начиная с того что типное, а что нет, заканчивая тем, как счастливо жить на свете, не наступая на "типические грабли", если ты экстраверт/интроверт, логик/этик и т.п.

Кстати, на последнем занятии зашла речь о том, что вызывает у нас негативные чувства. Кого-то тревожило вторжение в его пространство, кого-то внезапно возникающие дела, которые непонятно как делать и которые должны быть сделаны еще вчера… Для нас с Ириной и самих было неожиданно что, типического в том, что вызывает у нас негативные чувства больше, чем мы вначале думали.

Предлагаем и вам поделиться тем, что вызывает негативные чувства и реакции у вас. Мы обобщим совместный опыт и расскажем вам, что вызывает негатив у представителей разных ТИМов, даже если они сильно "прокачаны", прошли много тренингов и работали над собой. Если вы думаете, что негативные чувства возникают преимущественно при воздействии по болевой или по другой маломерной функции, то это не совсем так …

Впрочем, не будем преждевременно раскрывать карты. Просто напишите в комментариях к статье из-за чего (каких ситуаций в общении, в семье) у вас воникают негативные чувства, чтобы мы смогли поделиться более проверенными результатами.

P.S. Когда будете писать, пожалуйста, постарайтесь забыть, что у Вас есть ТИМ.

 

НЕсоционический НЕконфликт

Белецкая И.Е.

Пара выдержек из статей о соционическом конфликте.

«Конечно же, ни о какой гармонии в близких (например, семейных) отношениях здесь не может быть и речи… при общении на близкой дистанции конфликт неизбежен»

И.Д. Вайсбанд Рабочий  материал по соционике

Общаясь с конфликтером, вы постоянно испытываете напряжение, ощущение подспудно назревающего взрыва. Противоположная кодировка информации приводит к тому, что буквально каждое слово конфликтера раздражает и вызывает протест

Несмотря на  соционический   конфликт , реального столкновения партнеров не происходит, а имеет место  жёсткий  тренинг слабых блоков (в особенности СУПЕРЭГО). Если воспринимать конфликтера адекватно и непредвзято, у него можно многому научиться, причем даже без особых усилий — просто находясь рядом с ним.

Отношения  симметричны, поэтому каждый из партнеров становится для другого суровым учителем. Крайне тяжелы на близкой дистанции; в этом случае стрессов точно не избежать. Соционика не рекомендует брак или длительное сожительство с конфликтером. А вот регулярное  обучение  или работа под началом такого партнера могут быть очень продуктивны.

Статья размещена на ряде сайтов, например, здесь: http://chertosha.com/socion/Inter.htm

 

Я готовлю упражнения для нашего базового курса http://www.newtraining.ru/pages/ops/ и припомнила интересный случай из моей консультации по профориентированию. Уже писала о нем в комментариях к предыдущей статье, но здесь хочу рассмотреть более  подробно, тем более, что о соционическом конфликте сложено много мифов (см. например, выше).

Мы выделяем главных 3 фактора, из-за которых интертипные отношения проявляются так или иначе.

1. ТИПЫ. Люди каких типов находятся в этих отношениях. В зависимости от того полюса каких признаков отличаются/совпадают отношения будут проявляться по-разному.
2. ГЕНДЕР (ПОЛ). На отношения очень сильно влияет пол участников. Например, каждый может легко увидеть, что, например, отношения в парах мужчина СЛЭ-женщина ИЭИ будут проявляться и развиваться совсем не так, как в паре женщина СЛЭ-мужчина ИЭИ.
3. СРЕДА. Ситуация, в которой происходит взаимодействие. Это могут быть отношения случайных знакомых, коллег, или близких родственников. Опять же, отношения равные (коллеги, подруги/друзья, или муж/жена) или отношения изначально неравны (родители/дети или начальник/подчиненный). Негативные особенности проявления информационного метаболизма могут усиливаться в зависимости от того, представитель какого ТИМа в большей мере управляет и отвечает за ситуацию.

К последнему пункту и относится мой пример. На консультацию приходят мать – ЛИЭ (Джек), дочка – СЭИ (Дюма). Задача – выбор профессии для подростка. По расхожему соционическому мнению  люди, находящиеся уже 16 лет в конфликтных отношениях, должны быть истощены взаимными упреками и раздражаться друг на друга.

Но ничего подобного. Мама с дочкой переглядываются, улыбаются друг другу, дочка явно ищет поддержки у мамы в новой для себя ситуации, мама, как может, ее поддерживает.

Девочка в типе — улыбчива, контактна, расслаблена. Т.е. тип СЭИ хорошо проявлен, несмотря на конфликтные соционические отношения. И результатов «жесткого обучения» тоже не наблюдается — подросток совершенно не ориентируется ни в потенциальных возможностях того или иного выбора, ни в своих способностях (аспект ЧИ – интуиция возможностей). Также затруднена (практически полностью неадекватна) оценка своих деловых достижений и оценка вариантов профессионального выбора с точки зрения пользы для себя и для общества (аспект ЧЛ – деловая логика).  Девочка со всем соглашается или говорит, что не знает…

Выясняется, что все подобные вопросы за нее решает мама, которая легко ориентируется в аспектах ЧИ и ЧЛ. Она видит, что дочке с этим трудно, что сталкиваясь с такой информацией, ребенок выходит из привычного состояния комфорта, возникает напряжение, а в напряжении быть никому не хочется.

И вместо жесткого обучения  получаем ситуацию полной подмены, т.е. так называемого дополнения (так часто описывают дуальность). При этом тот из участников соционического конфликта, кто по статусу или возрасту существенно младше социально дезадаптируется. И происходит это из-за того, что человек полностью перекладывает ответственность за себя на другого человека по принципу «мама умней!» (см. арию мамы из м/ф «Рапунцель»). Понятно, что в обратную сторону это не работает, например, мама не перекладывает на дочку вопросы взаимодействия со своим телом, и вопросы своего внутреннего эмоционального состояния. Просто не по чину. J

С ситуациями взаимодействия партнеров с сильных функций на слабые в разных отношениях (муж/жена, начальник /подчиненный) мы будем работать на тренинге.

Но несколько простых рекомендаций, чтобы избежать ситуации ослабления и без того не ведущих функций мы можем дать уже сейчас.

1. Выбрать в отношении себя и своей жизни активную позицию – хочу жить полноценно, невзирая на свой информационный метаболизм, причем жить комфортно, без напряжения.
2. Посмотреть, есть ли в вашей жизни ситуации подмены вашей активности другим человеком? Зачем вам это нужно? Есть ли возможность отказаться от подобных костылей?
3. Задуматься, а не оказываете ли вы кому-то из близких, в семье или на работе подобную «медвежью» соционическую услугу? Зачем вам это нужно?

Просто посмотреть по сторонам, увидеть, что происходит и задать себе вопрос «Зачем мне это?» уже сильно просветляет мозг.

Есть и другие фишки, которые решают вопрос комфортного взаимодействия с людьми ЛЮБЫХ типов в сложных информационных ситуациях. Формат этой статьи не позволяет дать их все. Кроме того, они работают гораздо эффективнее если потренироваться их применять, а не просто о них знать.

На тренинге, который начнется уже в ближайшую пятницу, мы рассмотрим и попробуем их все. Подробности читайте здесь

 

Как мы, наконец-то, осознали пользу дуальности
Белецкая И.Е.

Если вы давно читаете нашу рассылку, то знаете, мы – не фанаты дуальности и не считаем дуальные отношения лучшими. И вообще не считаем, что какие-то интертипные отношения (ИО) лучше или хуже. Известно, что в любых ИО, кроме тождественных, 8 полюсов признаков типа отличаются. И по ним партнеры могут информационно дополнять друг друга, а могут и спорить, недопонимать и даже враждовать. Причем, по жизненно важным вопросам. И дополняют люди друг друга или враждуют зависит не от ИО, а от людей и ситуации, в которой они находятся.

Так что мы считаем, что идеальных или хотя бы хороших интертипных отношений не бывает. За любыми отношениями надо ухаживать, любым отношениям надо уделять время. Нужно подстраиваться, учиться общаться, обижаться, прощать… И видеть в партнерах людей, не ждать от них определенных удобных (или неудобных) нам реакций и удовлетворения наших разнообразных потребностей, а воспринимать каждое мгновение, проведенное вместе как уникальный подарок.

Впрочем, это сугубо наше мнение, есть и альтернативные точки зрения…

А недавно мы вспоминали, как встретились и поженились. И какими были наши отношения тогда и почему… Я вообще люблю слушать и рассказывать лав-стори, в том числе и нашу. А, разговаривая, мы дообсуждались до того, что все-таки именно дуальность нам помогла сохранить и укрепить наши отношения. Точнее, не дуальность, а наше знание о ней.

Когда мы познакомились, мы знали, что дуальные отношения для семьи – лучшие. Знали мы и о том, что дуализация случается не сразу, что должно пройти время, чтобы дуальное счастье стало реальностью. Поэтому где-то полгода мы строили идеальные отношения «по классике». «Прикрывали» слабые функции друг друга, проявляли понимание, когда другому что-то информационно давалось не так просто. Мы очень старались, потому что знали,  мы – в дуальных отношениях, и, значит, счастье будет.

Но потом мы сильно устали, т.к. «соционическое поведение», нам не было свойственно, кстати, как и многим другим людям. Постепенно мы все больше становились самими собой, т.е. такими, какими мы являемся «по правде», а не только по типам.

Постепенно счастье действительно наступило, мы ближе узнали друг друга, причем не только типные, но и личные особенности. Мы научились принимать свои отличия и говорить друг с другом. И, главное, мы стали чувствовать и доверять друг другу. По сути, стали делать то же самое, что делали вначале, но не потому что так положено по науке соционике, а просто из внутреннего чувства.

И хотя конфликты периодически случаются, мы все-таки научились жить друг с другом и наслаждаться этим. И спустя много лет, в этом мы и видим пользу дуальности. Мы хоть и механистично поначалу, но дали себе шанс быть вместе. А дальше пошло само, но не благодаря особенностям информационного метаболизма, а, скорее, вопреки им :).

Можно, конечно, утверждать, что мы научились этому потому, что мы – дуалы. Может быть, но статистика счастливых пар, людей, которые были у нас на тренингах или на консультациях, да и просто друзей и знакомых – другая. Не дуальная.