Блог тренингового центра Белецких

Соционика в бизнесе

Февраль 22nd, 2015

 

И.Е. Белецкая

Соционика в бизнесе

Экзистенциально-аналитический подход

к проблеме функционального несоответствия и отсутствия мотивации

в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой

Опубликовано: Сборник Института Экзистенциально-Аналитической Психологии и Психотерапии, 2014 г.

Данная статья посвящена теоретическому обобщению опыта работы в области организационного консультирования для разработки дополнительных способов мотивации персонала в соответствии со структурной моделью экзистенциального анализа (ЭА).

С целью выявления недостающих звеньев в традиционной модели мотивации персонала в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой проводится сравнение этой модели со структурной моделью, принятой в экзистенциальном анализе. Даны описания разработанных дополнительных способов мотивации в соответствии с выявленными дефицитами в традиционной модели мотивации и структуры управленческих бесед для различных групп сотрудников.

Для выявления функционального соответствия/несоответствия психологических особенностей сотрудника его должности мы применяли соционический подход, основанный на типологии К.Г.Юнга – диагностику соционического типа сотрудника и сравнительный анализ соответствия его соционических характеристик требованиям к должности.

В данном подходе соционика использована нами как инструмент оценки психологических свойств сотрудника. Рекомендации по повышению мотивации мы даем с использованием методик ЭА.

 

Ключевые слова: типология К.Г.Юнга, фундаментальные мотивации, феноменологический подход, модель мотивации персонала, кросс-функциональная организационная структура.

 

Исследованию мотивации и мотивов, в том числе и мотивации трудовой деятельности, посвящено большое количество работ отечественных и зарубежных авторов (Ананьев, 1996; Аргайл, 2003; Асеев, 1976; Аткинсон, 1996; Божович, 2008; Левин, 2001; Леонтьев, 1989; Маркова, Матис, Орлов, 1990; Маслоу, 2008; Олпорт, 2002; Рубинштейн, 2012; Хекхаузен, 2003; Якобсон, 1998; и др.).

Ни один из авторов не претендует на полноту и абсолютную универсальность своей концепции мотивации. В практике управления принято совмещать различные концепции мотивации для повышения ее эффективности, однако всегда остается часть сотрудников, на которых мотивационные мероприятия не оказывают ожидаемого воздействия. Актуально исследовать, чего недостает традиционной системе мотивации, и в чем заключаются особенности групп сотрудников, на которых мотивационные мероприятия не оказывают существенного влияния?

Мы работаем в компаниях в качестве консультантов по организационному развитию с 2009 года. Наибольший интерес для нас представляют компании с кросс-функциональной организационной структурой, которые отличаются «высокой эффективностью и качеством работы и быстрой реакцией на изменения рынка» (Интернет-проект «Корпоративный менеджер», 2014). Гибкость и адаптивность кросс-функциональной организационной структуры достигается за счет автономной работы всех подразделений компании. За время работы нами было проконсультировано 12 компаний с кросс-функциональной организационной структурой, проведено более 600 диагностических бесед-интервью с сотрудниками от уровня директоров до рядовых сотрудников.

В своей работе мы применяли следующие методы: беседа, наблюдение, тестирование и методики экзистенциально-аналитического направления (далее — ЭА): «Персональное нахождение позиции» (Лэнгле, 2009б), «Обнаружение аутентичного голоса среди диалектов внутренней полифонии» (Уколова, 2011), обращение к ценности деятельности по вопросам А. Лэнгле (2013).

В работе мы опирались на следующие научные концепции:

  • Концепция мотивации персонала на основе связанности текущей деятельности сотрудника со стратегическими целями компании или отдела (Баринов, Харченко, 2005), названная нами традиционной;
  • Структурная модель ЭА (Лэнгле, 2009а);
  • Концепция К.Г. Юнга о психологических типах личности (Юнг, 2008) и связи психологического типа личности с предрасположенностью к деятельности определенного рода.

 

1.Необходимость экзистенциально-аналитического подхода к управлению персоналом в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой

Н.Н. Андреева и И.А. Ларина (2011) обосновывают полезность и эффективность применения феноменологического метода в управлении персоналом в компаниях с различной организационной структурой. Однако в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой, на наш взгляд, экзистенциально-аналитический подход в управлении, опирающийся на феноменологический метод и на структурную модель ЭА, является жизненно необходимым.

Компания с кросс-функциональной организационной структурой состоит из отдельных подразделений-функций, с четко заданными и достаточно узкими производственными обязанностями, каждая «функция» компании изначально «знает», для чего она нужна, как и в какой форме на данном этапе своего развития компания в ней нуждается, а также как будет нуждаться в будущем.

Особые требования к управленческому подходу и к системе мотивации в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой обусловлены специфическими особенностями компаний такого рода:

  • Автономность работы сотрудников внутри подразделений

Внутри каждого подразделения-функции на уровне конкретных исполнителей сохраняются принципы автономности, ориентации на общую задачу и функциональности (углубленной специализации на решении своей бизнес-задачи). Каждый сотрудник на своем уровне предназначен для выполнения определенной задачи-функции. Требование автономности сотрудников обусловлено постоянным усложнением профессиональных обязанностей на конкретных участках, их узкой направленностью и специфичностью. Постоянное усложнение рабочих задач в рамках узкого, специфического направления зачастую не позволяет руководителям конкретных подразделений в деталях ставить задачи сотрудникам, обозначать точки их профессионального развития и в полном объеме и в деталях контролировать исполнение. Таким образом, руководители вынуждены предоставлять сотрудникам автономность в принятии решений в рамках их профессиональных компетенций, а для сотрудников умение работать в автономном режиме без контроля со стороны становится профессионально важным качеством.

  • Особые требования к профессиональным компетенциям

Необходимость самостоятельной постановки рабочих задач, контроль и оптимизация собственной деятельности в рамках локального рабочего процесса с учетом целей и задач отдела, направления и компании в целом стимулируют у сотрудников проявление творчества и постоянного саморазвития. В компаниях с кросс-функциональной организационной структурой наличие у сотрудников этих качеств является одним из требований к должности, частью профессиональной компетентности наряду с опытом работы и профессиональными знаниями.

Из вышесказанного следует, что система мотивации персонала в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой должна быть построена таким образом, чтобы стимулировать у сотрудников проявление и развитие таких профессионально важных качеств как личная активность, ответственность и способность к саморазвитию и творчеству, то есть способствовать активизации собственных ресурсов сотрудника для осуществления им свободной творческой деятельности в рамках его профессиональных обязанностей (функций) вместо осуществления управления через контроль, принуждение, устрашение и манипуляцию.

ЭА подход к управлению персоналом способствует проявлению и развитию у сотрудников личной активности, ответственности и способности к саморазвитию и творчеству, так как «…предполагает представление о человеке как о свободном по своей сути существе, строящем жизнь, исходя из принятия собственных решений и ответственного их воплощения» (Ефимова, 2011). Этот подход решает задачу формирования «равноправных человеческих отношений в сфере производства», отношений со-трудничества, когда «деятельностью движут энергия внутренней мотивации и переживание каждым работником процесса и результата как собственных ценностей» (там же). Это становится возможным через активизацию персональных способностей человека, способностей ноэтического, духовного уровня.

 

2.Недостающие звенья в традиционной модели мотивации в соответствии со структурной моделью ЭА

Согласно концепции четырех фундаментальных мотиваций А. Лэнгле (далее — ФМ) сотрудник будет мотивирован к деятельности, если он дает внутреннее согласие осуществлению своих функциональных обязанностей. «Такая жизнь с внутренним согласиемозначает внутреннее дав отношении того, что человек делает…» (Лэнгле, 2009а). Согласно ЭА парадигме, предпосылки внутреннего согласия по четырем фундаментальным условиям экзистенции: на уровне 1-й ФМ — могу (имею способности, умения и навыки); на уровне 2-й ФМ — хочу (нравятся рабочие обязанности); на уровне 3-й ФМ — имею право (деятельность соответствует мне, я могу нести ответственность); на уровне 4 ФМ — вижу смысл (перспективы и результаты деятельности) (Ефимова, 2011).

Посмотрим на традиционную модель мотивации персонала в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой и соотнесем ее с концепцией четырех ФМ А. Лэнгле.

Модель мотивации в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой (Управление организацией, 2007), как правило, разработана на основе связанности локальных бизнес-задач со стратегическими целями отдела или компании и в целом работает хорошо, особенно на когнитивном уровне: с одной стороны, сотрудники понимают, зачем работает компания, в чем ее стратегическая цель, какой вклад вносит каждый конкретный сотрудник в реализацию этой цели, с другой стороны — как личный вклад конкретного сотрудника в общее дело связан с реализацией его жизненных задач. Данный подход к мотивации будем называть в дальнейшем традиционным.

Предполагается, что в результате реализации традиционного подхода к мотивации каждый сотрудник будет идентифицироваться с организацией, ее целями и ценностями, проживая их как свои собственные и добровольно, свободно и творчески участвуя в их реализации. Однако, как показывает наш опыт практической работы в компаниях, лишь у части сотрудников в результате таких мотивационных мероприятий происходит активизация персонального ресурса, и они действительно работают творчески и способны к самоконтролю и саморазвитию на своем рабочем месте. Остальные сотрудники, хотя и разделяют цели и ценности компании и в целом довольны предоставляемой свободой в принятии решений и в выборе направления саморазвития, на практике работать автономно и творчески не могут, их необходимо постоянно направлять и контролировать. Руководители вынуждены постоянно подталкивать их к достижению более высоких результатов в работе через обещания карьерного роста, повышения заработной платы и т.п. При этом сама производственная деятельность (или ее часть) переживается сотрудниками как «нагружающая, тяжелая, сложная, рутинная, отнимающая силы, занимающая слишком много времени» (со слов одного из сотрудников консультируемой компании о его работе). В таких условиях сотрудники быстро достигают пределов своей производительности и качества работы, и дальнейшие мотивационные мероприятия не оказывают на них никакого воздействия.

Чего же недостает традиционной модели мотивации?

На наш взгляд, в традиционном подходе к мотивации учитываются предпосылки только двух (из четырех) фундаментальных условий экзистенции. В мотивации на основе стратегических целей организации и их связанности с выполнением каждым сотрудником его производственной, локальной задачи реализованы предпосылки четвертого фундаментального условия экзистенции: человек знает, для чего он нужен в компании, находится в поле ценностей, ориентируется во взаимосвязях, и его деятельность имеет ценность в будущем. По нашему опыту, в процессе осуществления трудовой деятельности у сотрудника крайне редко возникают сомнения, его ли это ценности и смысл (деятельности). Как правило, вопросы связанности с ценностями компании проясняются и урегулируются в процессе приема на работу, и если ценности и смысл деятельности изначально сотруднику не близки, он не принимает приглашения компании на работу.

В традиционном подходе к мотивации реализованы и предпосылки третьего фундаментального условия экзистенции: человек в своей производственной деятельности получает уважительное внимание, справедливую оценку и признание ценности, при осуществлении своей производственной деятельности он уважает и учитывает других и идет им навстречу.

Однако предпосылки первого и второго фундаментальных условий экзистенции в традиционной модели мотивации не учитываются и не реализуются. Мотивируя сотрудника смыслом его деятельности для компании (4-я ФМ) и ценностью его деятельности для компании (3-я ФМ), руководители не задаются вопросом, а может ли человек выполнять свои функциональные обязанности на должном уровне, и хочет ли он их выполнять, считая, что ответы на эти вопросы известны «по умолчанию».

Например, мы часто задаем вопрос руководителям: «Как вы думаете, хотят ли сотрудники выполнять свои обязанности?» и чаще всего получаем недоуменный ответ: «Ну, конечно, хотят! Иначе они у нас не работали бы!» На вопрос: «Нравится ли сотрудникам их работа?» многие руководители ответить затрудняются, но все уверенно отвечают на вопрос: «Что сотрудникам нравится?». Как правило, говорят об уверенности сотрудников в завтрашнем дне и стабильности, о престижности, о возможности карьерного и профессионального роста. Однако на прямые вопросы о затронутости сотрудников ценностью самого процесса труда мы получаем либо неопределенные ответы типа «ну да, наверное (конечно)», либо ответы категоричные: «Мы здесь все на работе, у нас есть рабочие инструкции, и незаменимых работников нет, а кто хочет проявлять свои чувства и капризы — пусть уходит». Это говорит о функциональности подхода к управлению персоналом, в том числе, на наш взгляд, и в силу сложившихся традиций, когда в рабочем процессе не принято проявлять чувства, а уж тем более учитывать их в ходе управления и/или мотивации.

Вопрос «может ли сотрудник выполнять свои профессиональные обязанности на должном уровне?» получает однозначный ответ «да», если сотрудник прошел входное тестирование при приеме на работу. Недостаточность такого подхода мы рассматриваем более подробно в разделе 3.

Чтобы построить систему мотивации в соответствии с концепцией четырех фундаментальных мотиваций А. Лэнгле, необходимо восполнить дефицит мотивации в области 1 и 2 фундаментального условия экзистенции.

3.Восполнение дефицита мотивации в области 1-й ФМ и методика мотивации содержанием труда

Когда не реализованы предпосылки первого фундаментального условия экзистенции, у человека полностью или частично отсутствует способность «мочь». Это означает, что человек не может выполнять свои функциональные обязанности, выполняет их не в полном объеме или с ненадлежащим качеством. Или, говоря иными словами, является частично или полностью не компетентным в сфере своих профессиональных обязанностей.

Профессиональная компетентность обычно оценивается по двум блокам параметров (Кузнецова, 2005):

  • Наличие знаний, умений и навыков и опыта работы в конкретной области
  • Соответствие особых личных черт сотрудника (скорости реакции, памяти, внимания и др.) требованиям к должности.

Однако в компаниях с кросс-функциональной организационной структурой в связи с особенностями этих компаний возникают дополнительные требования к профессиональной компетентности сотрудников: сотрудники должны уметь работать автономно, вне контроля и принуждения со стороны и должны быть способны к оптимизации своей деятельности, к творчеству и саморазвитию в области своих функциональных обязанностей. Сотрудники должны «мочь» самостоятельно выходить за пределы своих профессиональных обязанностей без контроля и дополнительной мотивации со стороны.

При приеме на работу обычно оценивается текущее профессиональное состояние сотрудника — уровень его профессиональных знаний, умений и навыков (образование и опыт работы), соответствие личных черт сотрудника требованиям к должности и общий уровень мотивации к труду. Опыт работы и образование дают гарантию того, что сотрудник сможет выполнять работу на уровне норм, по инструкции, справляясь с типовыми операциями, предусмотренными для данной должности (на любом уровне — от рядовых сотрудников до руководителей), а соответствие личных черт требованиям к должности гарантирует, что сотрудник сможет работать в нужном ритме и с должным качеством (опять же на уровне инструкции).

Однако способность кандидата к выходу за пределы профессиональных обязанностей при приеме на работу, как правило, не оценивается.

Для того чтобы «мочь» работать на своей позиции творчески, выходя за пределы инструкции (по необходимости) и развиваясь, сотрудник должен дополнительно к знаниям и умениям обладать особыми персональными способностями к данному виду деятельности. Для каждого вида деятельности эти способности разные. Например, если деятельность на конкретной позиции предполагает большое количество контактов с разными людьми, желательно, чтобы сотрудник, занимающий эту позицию, обладал способностью к быстрому переключению с одного объекта на другой и с одного вида деятельности на другой.

Чтобы быть мотивированным к творчеству на конкретной позиции с ЭА точки зрения, у сотрудника должна быть внутренняя возможность для осуществления этой деятельности, сотрудник должен иметь опору в виде способностей. Если такой возможности у человека нет, возникает феномен функционального несоответствия (требованиям к должности).

Для оценки способностей человека к творчеству в конкретном виде деятельности мы предложили использовать типологический подход К.Г. Юнга (Юнг, 2008). К.Г. Юнг в своей работе описал неизменяемые врожденные свойства психики человека (психические функции и установки психики), обусловливающие его потенциальную способность к обработке информации определенного рода, и, следовательно, к профессиональной деятельности определенного рода, а также способность к развитию и творчеству в этой деятельности. Для выявления психологического типа личности сотрудников мы использовали опросник Кейрси (см. Овчинников, Павлов, Владимирова, 1995). Полученные с помощью опросника данные уточнялись в ходе диагностической беседы.

С точки зрения структурной модели ЭА, применяя типологию К.Г. Юнга для выявления врожденных способностей сотрудника к определенному виду деятельности, мы получаем ответ на вопрос, выполняются ли для конкретного сотрудника предпосылки первого фундаментального условия экзистенции.

Оценка способности сотрудников к творчеству на конкретных позициях позволила нам разделить сотрудников компании на две группы: 1 группа — это сотрудники, которые «могут» работать на своей позиции, так как их врожденные способности позволяют им осуществлять производственную деятельность с выходом за пределы инструкций, 2 группа — сотрудники, которые «не могут» работать на своей позиции, так как их врожденные способности позволяют им осуществлять производственную деятельность только на уровне инструкций, что для компании с кросс-функциональной организационной структурой является недостаточным.

Совпадение врожденной предрасположенности сотрудника к определенному виду деятельности (Юнг, 2008; Овчинников, Павлов, Владимирова, 1995) с функциональными обязанностями на конкретной позиции легло в основу предложенной нами мотивации содержанием труда. Делая то, к чему он от природы предрасположен, каждый сотрудник автоматически становится профессионально компетентным (при наличии знаний, умений и навыков, а также опыта работы).

Предложенная нами мотивация содержанием труда устраняет дефицит в традиционной системе мотивации на уровне реализации предпосылок первого фундаментального условия экзистенции. Результат мотивации содержанием труда — это рабочий коллектив, в котором каждый сотрудник находится на своем месте, имеет внутреннюю возможность для осуществления этой деятельности, то есть профессионально компетентен в полном объеме в рамках требований к его рабочей позиции.

Предложенная нами мотивация содержанием труда работает для тех сотрудников, которые умеют доверять себе и своим способностям, у которых отсутствуют копинговые реакции неуверенности, характерные для 1-й ФМ (Лэнгле, 2012).

Для наглядности представления данных оценки способности сотрудника к творчеству на данной позиции мы ввели шкалу функционального соответствия (несоответствия) (см. рис. 1). На одном полюсе шкалы располагались сотрудники, которые «могут», то есть способны к творчеству на данной позиции. На другом полюсе шкалы располагались сотрудники, которые «не могут», то есть не способны к творчеству на данной позиции (но обязательно способны к творчеству на какой-то другой позиции).

               Могу ______________________ Не могу                   

Рис. 1. Шкала функционального соответствия (несоответствия)

 

4.Восполнение дефицита мотивации в области 2 ФМ и методика мотивации связанности с деятельностью

Когда не реализованы предпосылки второго фундаментального условия экзистенции, человек не ощущает связанности со своей деятельностью. Она отчуждена, и поэтому может ему не нравиться.

При проведении мероприятий по оценке персонала в компаниях и при построении системы мотивации персонала феномен отчуждения или связанности сотрудника со своей деятельностью, как правило, не оценивается и не учитывается.

В рамках традиционной системы мотивации сотрудник считается мотивированным, если работа является для него средством для достижения каких-то личных целей — выживание или определенный уровень жизни, материальный достаток, безопасность, карьера, социальное положение и другое. На внутреннюю ценность работы для сотрудника ни служба персонала, ни сам сотрудник не обращают внимания. И сотрудник получает радость не от самого процесса труда, а от того, что можно получить с его помощью — досуг, определенный уровень жизни и т.п.

Без обращения к содержанию своей деятельности, без переживания внутренней ценности как всей работы в целом, так и ценности ее отдельных частей, сотрудник действует по принуждению извне или принуждает себя сам, он переживает свою трудовую деятельность как неприятную, нагружающую, но необходимую обязанность. Он действует без внутреннего согласия. Ему не нравится его работа, он не видит в ней ничего хорошего. Он сильно устает от работы, и мотивация связанностью со стратегической целью через реализацию его личных потребностей постепенно для него ослабевает, а потом и вовсе не срабатывает. Такой сотрудник не способен к творчеству потому, что ему это не интересно. В лучшем случае он работает по инструкции, прикладывая минимальные усилия к процессу труда и максимально концентрируясь на его скорейшем завершении.

Если же сотрудник способен обращаться к себе и к содержанию своей деятельности, если способен переживать радость не только от того, что дает его работа, но и от самого процесса труда, ему его работа, как правило, нравится, даже в ее нетворческой, рутинной части. Через связанность своей деятельности со стратегической целью организации он переживает себя как ценного, а свою деятельность — как наполненную смыслом.

Согласно ЭА парадигме, предпосылкой внутреннего согласия и мотивированности к деятельности на уровне 2 ФМ является чувство «хочу» (выполнять эту деятельность).

Для восполнения дефицита в традиционной системе мотивации персонала на уровне реализации предпосылок второго фундаментального условия экзистенции мы предложили формировать у сотрудников навык обращения к внутренней ценности деятельности, навык обращения не только к ценности результата, но и к ценности процесса деятельности или менять деятельность на ту, с которой сотрудник ощущает себя связанным (при наличии такой возможности). Мы назвали предложенную методику мотивации «Мотивацией, связанностью с деятельностью».

Оценка отчуждения–связанности сотрудника со своей деятельностью проводилась нами в ходе диагностической беседы по вопросам указанным в пункте 6, подпункт 2.

Данная оценка позволила нам разделить сотрудников компании на две группы: 1 группа — это сотрудники, которым нравится их деятельность, и они ощущают связанность с нею, 2 группа — это сотрудники, которым не нравится их деятельность, и они не ощущают связанность с нею.

Для наглядности представления данных оценки отчуждения или связанности сотрудника с его деятельностью мы ввели шкалу оценки связанности с внутренней ценностью деятельности, расположив на полюсах «хочу» или «не хочу» сотрудников по принципу, описанному выше (см. рис. 2).

Соционика в бизнесе. Шкала оценки связанности с деятельностью.

 

Рис. 2. Шкала оценки связанности с деятельностью

 

5.Модель мотивации «Квадраты функционального соответствия и связанности»

В двух предыдущих разделах нами кратко описаны группы сотрудников с разными свойствами, для которых требуются различные подходы к мотивации для восполнения дефицита в области 1-й и 2-й ФМ соответственно.

С точки зрения мотивированности/не мотивированности содержанием труда и связанностью с деятельностью таких групп получается четыре. Для наглядности мы ввели графическое изображение распределения сотрудников на группы мотивации. Распределение сотрудников на группы мотивации представлено на рис. 3.

                  

Соционика в бизнесе. Распределение сотрудников на группы мотивации.

 

Рис. 3. Распределение сотрудников на группы мотивации

Полученную модель мотивации для дополнения традиционной модели мотивации в соответствии со структурной моделью, принятой в ЭА, мы назвали «Квадраты функционального соответствия и связанности».

В соответствии с особенностями мотивации каждой группы сотрудников по модели «Квадраты функционального соответствия и связанности» мы разработали различные структуры управленческой беседы и описали их в следующем разделе работы.

Каждая управленческая беседа состоит из простых шагов, снабженных вопросами, приводящими к понятному большинству людей результату. Однако применение методики требует от ответственных сотрудников компании навыка работы в феноменологическом ключе, или требуется время на обучение этому навыку.

 

6.Методики проведения управленческих бесед по модели «Квадраты функционального соответствия и связанности»

Целью разработанных нами управленческих бесед для каждой группы сотрудников является укрепление или активизация персональных ресурсов сотрудников в области 1-й и 2-й ФМ и, при необходимости, восполнение дефицита мотивации в области 1-й и 2-й ФМ. Итогом проведения управленческих бесед будет повышение уровня мотивированности сотрудников или принятие ими осознанных решений в пользу смены деятельности или увольнения из компании.

В области 1-й ФМ мы совместно с сотрудником проясняем его реальность — уровень его профессиональной компетенции через осознание наличия, частичного наличия или отсутствия у него внутренних возможностей для осуществления профессиональной деятельности. На основании осознанной реальности сотрудник через занятие персональной позиции приходит к устойчивому чувству «я могу (не могу) выполнять эту деятельность» и на основании этого чувства принимает решение о продолжении работы в данной должности, о смене деятельности или изменении рабочей позиции, если компания предлагает ему остаться в данной должности, увольнение или кадровое перемещение на позицию, более соответствующую его внутренним возможностям.

В области 2-й ФМ мы совместно с сотрудником формируем у него навык обращения к ценности деятельности и обучаем его навыкам профилактики эмоционального выгорания.

6.1. Структура управленческой беседы для сотрудников группы I

У сотрудников группы I, с характеристиками «могу» (п. 3) и «хочу» (п. 4) нет дефицитов мотивации в области 1 и 2 ФМ. Мы предложили провести индивидуальную управленческую беседу, направленную на укрепление персональных ресурсов сотрудника через повышение осознанности причин успеха и формирования осознанной компетенции по А. Плигину и А. Герасимову (Плигин, Герасимов, 2000) в области оценки качества собственных профессиональных навыков и их дальнейшего развития. Для профилактики эмоционального выгорания и усиления связанности с деятельностью мы также предложили включить в беседу вопросы для активизации обращения к внутренней ценности деятельности. Цели беседы — укрепление персональных ресурсов в области 1 ФМ и профилактика эмоционального выгорания.

6.1.1. Прояснение профессиональной компетенции на основе метода

«Персональное нахождение позиции» (ПП)

Примерный список вопросов для беседы:

1. ПП-1. Соотнесение с фактическим, с тем, что есть

  • Успешны ли вы в своей профессиональной деятельности? Приведите примеры.
  • Оцените свой уровень как специалиста. На основании чего вы это видите, приведите примеры.
  • Какие ваши качества являются ценными для выполнения профессиональной деятельности?
  • В каких ситуациях это проявляется?

2. ПП-2. Настроиться на собственное «мочь»

  • Могли бы вы что-то улучшить в своей деятельности?
  • Нужно ли это сейчас?

3. ПП-3. Встать рядом с ценностью ситуации

  • В каких направлениях в своей профессиональной деятельности вы планируете в ближайшее время развиваться?
  • Что вы получаете лично для себя, развиваясь в рамках компании?

6.1.2.Профилактика эмоционального выгорания и усиление связанности с деятельностью (вопросы приводятся по Лэнгле, 2013)

 

  • Для чего вы это делаете? Что вам это дает? Дает ли это также еще что-то, в чем, возможно, вы не очень готовы себе признаться?
  • Нравится ли вам то, что вы делаете? Нравится ли вам только результат или также и процесс? Что вы получаете от процесса? Охотно ли вы в него вступаете? Захватывает ли он вас? Переживаете ли вы себя в нем, наполненным жизнью, в потоке, в диалоге?
  • Хотите ли вы посвятить этому жизнь? Это то, ради чего вы живете?

 

6.2. Структура управленческой беседы для сотрудников группы II

У сотрудников группы II, с характеристиками «не могу» (п. 3) и «хочу» (п. 4) есть дефицит мотивации в области 1-й ФМ, поэтому задачей управленческой беседы было восполнение дефицита мотивации в области 1-й ФМ через осознание сотрудником его реальности и принятия ее. Через оценку своих внутренних возможностей сотрудник может придти к осознанию своей профессиональной некомпетенции (Плигин, Герасимов, 2000), ее причин и границ (на примере анализа типичных успехов и неудач в деятельности). Так как сотрудникам этой группы их деятельность нравилась, им предлагали выбор:

  • остаться на данной позиции, осознавая, что их профессиональный рост ограничен их внутренними возможностями;
  • частично изменить функциональные обязанности на позиции, исключив/заменив на другие те виды деятельности, с которыми сотрудник систематически не справляется, чтобы операционная деятельность в большей степени соответствовала внутренним возможностям сотрудника;
  • при наличии возможности и производственной необходимости перейти на другую позицию, которая более соответствует их внутренним возможностям.

Цель беседы занятие ПП в отношении своей частичной профессиональной некомпетентности для принятия обоснованного решения в отношении смены или отказа от смены деятельности и таким образом восполнение дефицита мотивации в области 1-й ФМ, профилактика эмоционального выгорания и усиление связанности со своей деятельностью.

 

6.2.1. Прояснение частичной профессиональной некомпетенции на основе метода «Персональное нахождение позиции»

  1. ПП-1. Соотнесение с фактическим, с тем, что есть

Примерный список вопросов для беседы:

— Успешны ли вы в своей профессиональной деятельности? Приведите примеры.

  • С чем связаны ваши профессиональные успехи? Какова ваша доля в этом?
  • С какими вашими качествами связаны ваши профессиональные успехи?
  • На основании чего вы это видите, приведите примеры.
  • В каких ситуациях это проявляется чаще всего?
  • Были ли у вас профессиональные неудачи? Приведите примеры.
  • С чем связаны ваши профессиональные неудачи? Какова ваша доля в этом?
  • С какими вашими качествами связаны ваши профессиональные неудачи?
  • На основании чего вы это видите, приведите примеры.
  • В каких ситуациях это проявляется чаще всего?

2. ПП-2. Настроиться на собственное «мочь»

Следует начать с прояснения позиции сотрудника:

  • Сейчас на основе фактов у вас есть картина вашей профессиональной компетентности. Оцените свой уровень как специалиста. Чего на ваш взгляд, у Вас больше — успехов или неудач?

Возможны несколько вариантов отношения человека к своей должности и своим обязанностям. В зависимости от этого ему предлагаются различные вопросы, ведущие к решению проблемы.

Вариант А. Человек ощущает, что его способности позволяют ему оставаться в данной должности. Руководители компании с этим согласны.

В этом случае предлагается совместно разработать план профессионального развития, критерии развития и точки контроля за его реализацией, прояснив примерно следующие вопросы.

  • Могли бы вы что-то улучшить в своей деятельности?
  • Какая помощь вам в этом была бы нужна?
  • Какие линии оптимизации своей деятельности вы на сегодняшний день видите? Мы видим следующие линии…
  • Какая линия на ваш взгляд, на сегодня более актуальна?

Вариант Б. Работник считает, что его способности лучше использовать на другом участке работы. Руководству компании есть, что ему предложить.

 Обсуждается новое назначение (с помощью вопросов, приведенных в варианте А).

Вариант В. Сотрудник уверен, что его способности лучше использовать на другом участке работы. Компании выгоднее оставить его в той же должности.

Руководство высказывает свою позицию и обосновывает ее, указывая, что сотрудник справляется со своими обязанностями, что он увлечен своей работой, что компания заинтересована в его работе на этом месте. В случае достижения внутреннего согласия сотрудника остаться в той же должности, беседа продолжается с помощью вопросов  приведенных в варианте А).

Вариант Г. Человек ощущает, что его способности позволяют ему оставаться в данной должности. Руководители компании с этим не согласны.       Управленческая беседа проводится в русле формирования ПП на отказ от данной позиции в пользу другой, более подходящей ему по его способностям.

Примерные вопросы, требующие прояснения:

  • Что вы думаете о балансе своих успехов и неудач? О чем это вам говорит?
  • Могли бы вы отказаться от Вашей должности в пользу другой?
  • Отнимает ли этот отказ у вас что-то? Что именно?
  • Что вы приобретаете, если переходите на новую позицию?

Если сотрудник видит мало ценного для себя в этом переходе, следует обозначить, в чем может быть ценность такого перехода для компании. Дать сотруднику время для осознания и вчувствования.

Вариант Д. Руководство не занимает определенной позиции в отношении перевода сотрудника и готово как перевести его на новое рабочее место, так и оставить на прежней позиции. Сотрудник затрудняется с выбором.

Для принятия аутентичного решения мы предлагаем воспользоваться методикой«Обнаружение аутентичного голоса среди диалектов внутренней полифонии» (Уколова, 2011).

3. ПП-3. Встать рядом с ценностью ситуации

  • Что вы получаете лично для себя, развиваясь в рамках компании по составленному плану? Что лично для вас является ценным?

6.2.2. Профилактика эмоционального выгорания и усиление связанности с деятельностью

Рекомендуется использовать вопросы из пункта 2 для сотрудников группы I.

Как показывает наш опыт работы с сотрудниками группы II, проведение управленческой беседы по плану пункта 1 может потребовать нескольких встреч, так как сотруднику может потребоваться время осознать собственную долю в профессиональных успехах и неудачах. Задача психолога или руководителя, проводящего беседу, — совместно с сотрудником обозначить общее, систематически проявляющиеся закономерности (его долю) в различных рабочих ситуациях. Мы рекомендуем рассмотреть не менее 3–4 ситуаций. Между беседой по плану пункта 1 и пункта 2 мы также рекомендуем сделать перерыв во времени, чтобы сотрудник успел осмыслить и пережить свое решение.

 

6.3.Структура управленческой беседы для сотрудников группы III

У сотрудников группы III, с характеристиками «могу» (п. 3) и «не хочу» (п. 4) есть дефицит мотивации в области 2-й ФМ. Задачей управленческой беседы было укрепление персональных ресурсов сотрудника в области 1-й ФМ через прояснение и осознание уровня компетентности в профессиональной деятельности и восполнение дефицита мотивации в области 2-й ФМ через формирование навыка обращения к внутренней ценности деятельности. Мы предлагали формировать навык обращения к внутренней ценности деятельности при последующей работе с психологом компании, если степень нарушенности в области второй фундаментальной мотивации позволяла работать в консультативном режиме.

Если в ходе формирования навыка обращения к внутренней ценности деятельности выяснялось, что сотруднику его деятельность не нравится, она его не затрагивает, не активизирует и не пробуждает его творческий потенциал, он не хочет ею заниматься, мы рекомендовали руководству отдела и компании занять позицию в отношении необходимости продолжать сотрудничество с этим работником и сообщить ему об этом. Мы предлагали три варианта развития событий:

  • в силу производственной необходимости (например, при отсутствии возможности заменить сотрудника специалистом аналогичной квалификации, которому его работа нравилась бы) оставить сотрудника на прежней позиции, разработав для него расширенную должностную инструкцию и регулярно контролируя его деятельность;
  • предложить сотруднику другую позицию, где он с его опытом работы и психологическими особенностями также был бы полезен компании, при условии, что новая деятельность ему нравилась бы;
  • предложить сотруднику увольнение.

Цель беседы — укрепление персональных ресурсов в области 1-й ФМ через осознание своей профессиональной компетенции; занятие позиции в отношении продолжения сотрудничества с данной компанией, формирование навыка обращения к ценности деятельности, профилактика эмоционального выгорания.

 

6.3.1. Прояснение профессиональной компетенции на основе метода

«Персональное нахождение позиции»

Примерный список вопросов для беседы аналогичен списку для сотрудников группы I.

 

6.3.2. Формирование навыка обращения к ценности деятельности

Шаг 1. Формирование мотивации для развития навыка обращения (метод «Персональное нахождение позиции»).

  1. ПП-1. Соотнесение с фактическим, с тем, что есть
    • Есть ли в вашей жизни занятия, к которым вы приступаете с удовольствием? Приведите примеры.
    • Что вам нравится — только результат или также и процесс?
    • Какое чувство у вас возникает, когда вы включаетесь в эту деятельность, занимаетесь ею, завершаете ее? Что с вами происходит?
    • Часто ли вы задумываетесь, с каким чувством вы что-то делаете?
    • Было бы для вас хорошо чаще задумываться, с каким чувством вы делаете то или иное дело?
    • Что бы это вам дало?
    • Как бы вы себя с этим чувствовали?

 

2. ПП-2. Настроиться на собственное «мочь»

  • Могли бы вы попробовать запрашивать себя о своих чувствах в отношении ваших профессиональных обязанностей?

3. ПП-3. Встать рядом с ценностью ситуации

  • Для чего это было бы хорошо?
  • Что ценное появилось бы?
  • Что могло бы тогда с вами произойти, изменилась бы ваша деятельность?
  • Как она изменилась бы?

 

Если у человека возникает внутреннее согласие, и он воспринимает обращение к внутренней ценности деятельности как ценное, можно перейти к шагу 2.

Шаг 2. Профилактика эмоционального выгорания и формирование навыка обращения к ценности деятельности.

Список вопросов аналогичен списку вопросов для сотрудников группы I пункт 2. Дополнительно мы рекомендуем добавить вопросы, разделяющие профессиональные обязанности на две группы — приятные и неприятные, чтобы сотрудник хотя бы часть деятельности мог пережить как интересную и не нагружающую.

Дополнительный список вопросов:

  • Что из ваших обязанностей вам нравится? Почему?
  • Что не нравится? Почему?
  • Как вы переживаете, что вам какая-то деятельность нравится?
  • Как вы себя чувствуете, когда вы занимаетесь этой деятельностью?

 

Если внутреннего согласия на формирование навыка обращения не возникает или, обращаясь к внутренней ценности деятельности, сотрудник не переживает ее как ценную для себя, руководство компании может реализовывать в отношении сотрудника один из трех сценариев развития событий, описанных нами выше.

Мы предлагали каждую кадровую ротацию сопровождать управленческой беседой (даже в случае увольнения). Однако на практике руководство предпочитает уведомлять сотрудника о том, что компанию не устраивают его профессиональные результаты, поэтому ему предлагается либо выбрать другую позицию, либо уволиться.

Вслед за Н.Н. Андреевой и И.А. Лариной (2011) мы считаем важным обратить внимание на моральное состояние сотрудника при кадровой ротации/увольнении, поддержать его, в ходе беседы проявить уважительное внимание к нему, признать его право быть таковым, каков он есть, и дать ему справедливую оценку.

Если принято решение об увольнении, но у сотрудника нет внутреннего согласия в отношении этого решения руководства, мы предлагали провести методику «Обнаружение аутентичного голоса среди диалектов внутренней полифонии» (Уколова, 2011) по сценарию, разработанному нами:

 

«Представьте, что к Вам обращается ваша жизнь. Первый вариант: вы остаетесь на работе, которая вам не нравится. Второй вариант: вы работаете на работе, которая вас по-настоящему увлекает. Попросите вашу жизнь рассказать вам о том, какая она, как она проходит день за днем, какой она будет через год, через 5, 10, 20 лет. Есть ли в ней что-то ценное? Что это? О чем вы сможете вспомнить, выходя на пенсию?»

 

Результатом проведения этой методики для человека станет осознание им правильной возможности для него в той ситуации, в которой он находится.

 

6.4. Структура управленческой беседы для сотрудников группы IV

У сотрудников группы IV, с характеристиками «не могу» (п. 3) и «не хочу» (п. 4) присутствуют дефициты мотивации в области 1-й и 2-й ФМ. Поэтому первой задачей управленческой беседы могло бы стать принятие сотрудником его ограничений в профессиональной области. Через оценку своих внутренних возможностей сотрудник мог придти к осознанию своей профессиональной некомпетенции (Плигин, Герасимов, 2000), ее причин и границ (на примере анализа типичных успехов и неудач в деятельности). Второй задачей управленческой беседы могло бы стать восполнение дефицита мотивации в области 2-й ФМ через формирование навыка обращения к внутренней ценности деятельности.

При разработке структуры управленческой беседы с сотрудниками группы IV у нас возникли сложности. Руководители компании при выявлении функционального несоответствия и отсутствия заинтересованности в деятельности предпочитали, не тратя время на управленческие беседы, сразу предлагать таким сотрудникам увольнение. Мы рекомендовали предварительно провести с сотрудником управленческую беседу для осознания им своей некомпетенции, ее причин и границ на примере анализа типичных успехов и неудач в деятельности, чтобы сотрудник соотнесся со своей реальностью, принял свое «не могу соответствовать этой деятельности» и мог уволиться из компании или перейти на другую работу с чувством внутреннего согласия.

Альтернативой увольнению могла бы стать управленческая работа с сотрудником по подбору ему деятельности, подходящей его внутренним возможностям, при условии, что он сможет в ходе обращения ощутить ее как ценную. Структура управленческой беседы в части осознания частичной профессиональной некомпетенции аналогична беседе для сотрудников группы II, п. 6.2.1, а в части формирования навыка обращения — беседе для сотрудников группы III, п. 6.3.2.

 

***

Возможности экзистенциального анализа для решения управленческих задач компаний, особенно компаний с кросс-функциональной организационной структурой чрезвычайно широки. В нашей работе рассмотрены только некоторые из них.

Предложенная нами модель мотивации «Квадраты функционального соответствия и связанности» в сочетании с традиционной моделью мотивации, принятой в большинстве компаний с кросс-функциональной организационной структурой, позволяет повысить уровень мотивированности сотрудников к деятельности за счет формирования внутреннего согласия по четырем фундаментальным условиям экзистенции. Сотрудники говорят «да» своим функциональным обязанностям и имеют внутренние возможности для осуществления своей деятельности, они заинтересованы не только в результатах своего труда, но в самом процессе осуществления деятельности. Сотрудники ощущают свою профессиональную деятельность как соответствующую им и могут нести за нее ответственность, видят в этой деятельности смысл.

Предложенную модель мотивации целесообразно применять и в компаниях с другими типами организационных структур, в особенности к тем рабочим позициям, для которых сложно разработать подробные и однозначные рабочие инструкции или которые требуют от сотрудников постоянной творческой активности.

По нашему опыту, подобная работа может проводиться успешно на глубоком психологическом уровне лишь в тех компаниях, где сотрудники (кадры) представляют безусловную ценность, например, вследствие личных ценностей руководства и сложившихся в коллективе отношений и атмосферы.

В компаниях, где сотрудники представляют безусловную ценность в силу исключительной или специфической квалификации, но отношения в коллективе и теплая рабочая атмосфера ценностями не являются, предложенный нами подход к мотивации, по нашему опыту, реализуется чаще всего на функциональном уровне, без глубокой проработки эмоциональной затронутости сотрудников. Мотивация на уровне 1-й ФМ, как правило, затрагивает уровень выбора подходящей сферы деятельности без эмоционального проживания «я это могу», уровень 2-й ФМ «хочу и нравится» в мотивации по-прежнему остается без внимания. Как результат, происходит прирост производительности труда, нередко — значительный и устойчивый, однако, в отсутствие эмоциональной связанности с деятельностью, данный подход в управлении рано или поздно приводит к эмоциональному выгоранию.

В компаниях, где ценность сотрудников сомнительна или отсутствует, предложенная работа по мотивации проводиться не будет. По нашему опыту, прирост производительности труда в таких компаниях достигается отчасти за счет принуждения, отчасти — за счет прироста заработной платы и ограничен психологическими особенностями самих сотрудников (см. раздел № 3) и уровнем насыщения их первичных и интеллектуальных потребностей, после которого происходит перелом в мотивации и рост заработной платы не приводит к адекватному росту производительности труда (Количественная полезность и спрос//электронный ресурс).

 

Литература

Ананьев Б.Г. Психология и проблемы человекознания. Избранные психологические труды / Под ред. А.А. Бодалева. — М.: Ин-т практической психологии, 1996.

Андреева Н.Н., Ларина И.А. Экзистенциально-аналитические аспекты управленческой деятельности // Экзистенциальный анализ. 2011. № 3. С. 133–154.

Аргайл М. Психология счастья. — СПб.: Питер, 2003.

Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. — М.: Мысль, 1976.

Аткинсон Дж.В. Теория о развитии мотивации. — М.: Педагогика, 1996.

Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Божович Л.И. Проблемы формирования личности. — М.: Директмедиа Паблишинг, 2008.

Боровков П. Сравнительный анализ функционального и бюджетного подходов к управлению // Справочник экономиста. 2006. № 8. С. 40–50.

Ефимова И.Н.  Феномен лидерства с точки зрения экзистенциального анализа // Экзистенциальный анализ. 2011. № 3. С. 121–132.

Ефимова И.Н.  Почему ноги не несут: эмоциональное выгорание и проблемы воли // Экзистенциальный анализ. 2012. № 4. С. 105–116.

Интернет-проект «Корпоративный менеджер» Типовые организационные структуры предприятий (Представлено компанией Ланит) // Электронный ресурс: http://www.cfin.ru

Количественная полезность и спрос. 50 лекций по микроэкономике. Лекция 12 // Электронный ресурс: http://50.economicus.ru/index.php?ch=2&le=12&r=1&z=1

Киндсфатер Н.А. Возможности использования идей и методов экзистенциального анализа в практике бизнес-тренинга // Экзистенциальный анализ. 2011. № 3. С. 155–168.

Кузнецова Н. В. Управление персоналом. — Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2005.

Лебедева Н.М., Лебедева А.А. Организационное консультирование. Гештальт-подход. — М.: Речь, 2009.

Левин К. Динамическая психология. — М.: Смысл, 2001.

Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1989.

Лэнгле А. Фундаментальные мотивации экзистенции как действенная структура экзистенциально-аналитической терапии // Экзистенциальный анализ. 2009а. № 1. С. 9–30.

Лэнгле А. Person.  Экзистенциально-аналитическая теория личности. — М.: Генезис, 2009б.

Лэнгле А. Лекции для участников долгосрочных программ «Экзистенциальный анализ и логотерапия». Тема «Первая фундаментальная мотивация» — М.: ИЭАПП, 2012.

Лэнгле А. Дотянуться до жизни… Экзистенциальный анализ депрессии. — М.: Генезис, 2013.

Маркова А.К., Матис Т.А., Орлов А.Б. Формирование мотивации учения. —М.: Просвещение, 1990.

Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2008.

Овчинников Б.В., Павлов К.В., Владимирова И.М. Ваш психологический тип. — СПб.: Андреев и сыновья, 1995.

Олпорт Г. Становление личности. — М.: Смысл, 2002.

Плигин А.А., Герасимов А. Руководство к курсу НЛП-Практик. — М.: КСП + , 2000.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.

Рубинштейн С.Л. Бытие и сознание. — СПб: Питер, 2012.

Уколова Е.М. Обнаружение аутентичного голоса среди диалектов внутренней полифонии // Экзистенциальный анализ. 2011. № 1. С. 63–78.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Управленческое консультирование. Введение в профессию. / Под ред. М. Кубра. — М.: Планум, 2004.

Хазанова М.А. Медиация как возможность выхода из экзистенциальной пассивности. // Экзистенциальный анализ. 2013. № 5. С. 115–126.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. — СПб.; М.: Питер; Смысл, 2003.

Юнг К.Г. Психологические типы — М.: АСТ; Хранитель, 2008.

Якобсон П.М. Психология чувств и мотивации: Избранные психологические труды / Под ред. Е.М. Борисовой. — М.; Воронеж: Ин-т практической психологии; МОДЭК, 1998.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

2 коммент. »

  1. шлакоблочный станок :

    Интересная тема 5+

    Февраль 25th, 2015 | #

  2. Ирина Белецкая :

    Спасибо!

    Февраль 25th, 2015 | #

Комментировать

:mrgreen: :neutral: :twisted: :shock: :smile: :???: :cool: :evil: :grin: :oops: :razz: :roll: :wink: :cry: :eek: :lol: :mad: :sad:


RSS для этой записи | TrackBack URI

ИДЕТ ЗАПИСЬ

Консультация психолога-соционика Ирины Белецкой
Для тех, кто хочет лучше понять себя и разобраться в своей жизненной ситуации

Звоните +7 (495) 642-51-82


Книга Ирины Белецкой "Секреты соционики. Как типировать по признакам Рейнина" на ОЗОНе

Разделы

Свежие записи